Sturen naar zelfsturing

Heel wat organisaties uit de sociale (profit) sector, gaan er prat op te werken met of te streven naar zelfsturende teams. In dit artikel verken ik het krachtenveld dat zich situeert zich in het dynamisch balanceren tussen sturing en zelfsturing. En doorprik ik enkele hardnekkige mythes en illusies.

Dit zelfsturend teamconcept bedient zich van het organisatieparadigma dat zelfmanagement, coaching en de lerende organisatie hoog in het vaandel voert. Het veronderstelt een antwoord te bieden op de grotere complexiteit en onvoorspelbaarheid vanuit de omgeving enerzijds en op de vraag naar grotere inbreng en ruimere verantwoordelijkheden en bevoegdheden van teamleden en teams anderzijds. De vooronderstelling is dat men via deze zelfsturende teams efficiënter (het beste effect met de minste inspanning) en effectiever (doelgerichter) kan werken.

Een zelfsturend team, een vlag die de lading niet dekt

Het is de verdienste van Katzenbach en Smith (Katzenbach, J.R. (1997): 53) een team kort en krachtig te definiëren:

Een team is een klein aantal mensen met elkaar aanvullende vaardigheden, dat zich inzet voor gemeenschappelijke hoofd- en deeldoelstellingen en een gemeenschappelijke aanpak, waar zij elkaar op aanspreken’

In hun schitterend werk formuleren zij 6 kernvragen, telkens met 5 à 7 deelvragen, om na te gaan in hoeverre een groep als echt team functioneert. Het beantwoorden van deze kernvragen, te gebruiken als checklist, kan aangeven waarop een groep haar inspanningen kan intensiveren.

Voor een krachtige en heldere omschrijving van een zelfsturend team kom ik terecht bij Frijters (Frijters, L.M.H. (1996): 15):

Een vaste groep van medewerkers die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het totale proces waarin producten of diensten tot stand komen die aan een interne of externe klant geleverd worden. Het team plant en bewaakt de procesvoortgang, lost dagelijkse problemen op en verbetert processen en werkmethoden, zonder daarbij voortdurend een beroep te doen op de leiding of ondersteunende diensten.

In deze definitie zitten twee belangrijke kenmerken:

  1. gezamenlijke verantwoordelijkheid: het team staat centraal en niet de individuen;
  2. zelfsturing: het team bezit regelvermogen om het proces te sturen, het is de ‘proceseigenaar’. Leidinggevenden en stafdiensten zijn er om het team te ondersteunen door het scheppen van voorwaarden.

Hier komen de twee kanten van de medaille, zelfsturing en sturing, duidelijk aan bod. Enerzijds verwijst de auteur naar het regelvermogen om de processen van binnenuit te sturen, anderzijds is er ook voorwaardenscheppende sturing nodig vanuit de inbeddende organisatie.

Wat de voorwaardenscheppende sturing betreft is het invoeren van zelfsturende teams niet eenvoudig.

Frijters (Frijters, L.M.H. (1996): 16-17) formuleert negen principes die als richtsnoer kunnen fungeren bij het ontwerpproces van zelfsturende teams.

  1. De groepstaak moet compleet zijn, duidelijke grenzen hebben en gekoppeld kunnen worden aan een meetbaar resultaat. De groepstaak is een afgerond geheel van onderling sterk samenhangende activiteiten;
  2. De groep moet beschikken over voldoende regelmogelijkheden en bevoegdheden om de groepstaak zo zelfstandig mogelijk uit te voeren. Onderscheid wordt gemaakt in: zelfstandig regelen, in overleg regelen, adviseren, geen invloed;
  3. De taken van groepsleden moeten onderlinge afhankelijkheid vertonen, zodat de activiteiten van groepsleden elkaar aanvullen, de teamleden helpen elkaar bij het uitvoeren;
  4. De omvang van de groep moet zodanig zijn dat ze een herkenbare bijdrage aan de organisatie kan leveren, voldoende snel goede beslissingen kan nemen en als groep niet te kwetsbaar is, acht à twaalf leden is optimaal;
  5. De leden van de groep zijn voor meerdere taken binnen de groep inzetbaar en interne statusverschillen mogen een flexibele werkverdeling niet in de weg staan. Zo dient men bij het ontwerpen van taken te streven naar variatie, te zorgen voor complete taken en de capaciteiten, vaardigheden en leermogelijkheden van de medewerker mee in rekening te nemen;
  6. Binnen de groep moet, zowel voor de ‘buitenwereld’ alsook voor de groep zelf, een aanspreekpunt aanwezig zijn, zonder formele bevoegdheden t.o.v. de andere teamleden. Het is verstandig de functie van groepsvertegenwoordiger te laten rouleren;
  7. De groep moet beschikken over een eigen werkplek, eigen productiemiddelen en de juiste informatie;
  8. De beheers- en stuursystemen (bvb. planning en kwaliteitsprocedures) dienen aan te sluiten op de zelfstandigheid en de verantwoordelijkheid van de groep.
  9. Het beloningssysteem dient aan te sluiten op teamwerk, en niet op individuele beloning.

Bovenstaande principes zijn te lezen als voorwaardenscheppende sturingsprincipes op weg naar zelfsturing. Van Berkel (Van Berkel, K. (1999), 37) formuleert daarbij volgende nuancering:

‘Toch is er niet één recept te geven voor de inrichting van een organisatie met zelfsturende teams. Elk bedrijf heeft zijn eigen geschiedenis. De manier waarop zelfstandige teams kunnen worden gevormd, hangt van veel variabelen af. Invoering van zelfsturing is daardoor maatwerk’. Onderstaande afbeelding (Frijters, L.M.H. (1996): 18) schematiseert een aantal beïnvloedende factoren in het proces van ontwerp van en samenwerking in een team.

Voorlopig besluit: de term ‘zelfsturend team’ krijgt m.i. de beweging en de dynamiek tussen sturing en zelfsturing niet te pakken. De twee bewegingen hebben mekaar nodig. Ter vergelijking: hoe kun je het over veranderingswerk hebben, zonder het ook over behoud te hebben? Zelfsturing en sturing maken deel uit van dezelfde twee-éénheid, hun dynamiek halende uit de beweging en spankracht tussen beide uitersten.

Al ooit geprobeerd: sturen door het stuur los te laten?

Een verklaring van de begrippen sturen en zelfsturen dringt zich op. Hier kan ik me best vinden in de omschrijving van Lenette Schuijt (Schuijt, L. (2006), 163).

Sturen ziet zij als het bewust richting geven aan mensen en processen.

Sturen associeert zij met logica, orde, regulering, controle, zeker stellen, richting geven, initiëren, ingrijpen, voorspelbaarheid, autoriteit, focus, commitment, verantwoordelijkheid, kiezen, bepalen, stellingname, doelen en grenzen, …

Sturen is hierbij de vaardigheid van teamleden/teamleiders actief en krachtig invloed uit te oefenen door bewust te interveniëren in processen (groepsdynamische processen, strategische processen, …) binnen de organisatie of het team. In organisaties en teams waar sterk gestuurd wordt, zijn de taken en doelen helder, deze bieden voor medewerkers houvast en structuur. Uiteraard kan sturing ook doorschieten naar overdreven controle en regulering, éénzijdige standpuntbepaling en een dwingende dogmatische houding.

Loslaten (Schuijt, L. (2006), 166) gaat over het uit handen geven en mee bewegen met wat er gebeurt, het zich overgeven aan de loop der dingen.

Loslaten associeert zij met intuïtie, chaos, laten gebeuren, meebewegen, spontaniteit, onvoorspelbaarheid, open staan, ontvankelijkheid, flexibiliteit, ruimte geven, laten leiden, laten bepalen, zelforganisatie, zelfsturing, overgave (aan iets groters), vrijheid, …

Loslaten is hierbij de vaardigheid om open te staan voor dat wat zich vanzelf, zonder ingrijpen van buitenaf, voltrekt in een organisatie, gebruik te maken van reeds aanwezige krachten en zich daarbij aan te sluiten. In organisaties en teams waar zelfsturing op de voorgrond staat, stimuleren teamleden/teamleiders de mensen om hen heen om initiatief en verantwoordelijkheid te nemen.

Uiteraard kan zelfsturing ook doorschieten naar vrijblijvendheid en doelloze activiteit.

Zij spreekt van loslatend sturen, omdat daarin de paradox vervat zit. Spontaan komt bij mij het ‘betrokken loslaten’ naar boven, wat ik kan vertalen in sturend loslaten. Beide formuleringen samen, loslatend sturen en sturend loslaten, geven m.i. best de spankracht weer tussen beide uitersten.

Leidinggevenden die experimenteren met deze paradox ontdekken dat sturen en loslaten niet tegengesteld zijn. Juist door (leren) los te laten kunnen zij veel bewuster en gerichter sturen.

Als leidinggevende stoeien met de paradox van sturing en zelfsturing

Vooral voor diegenen die leiding geven aan professionele autonomen, denk bvb. aan leerkrachten, hulpverleners, artsen en verpleegkundigen, multidisciplinaire teams, … is de paradox van het ‘loslatend sturen’ en ‘sturend loslaten’ vaak zeer herkenbaar. Professionels doen vaak een dubbel appèl op hun leidinggevende: enerzijds eisen ze maximale vrijheid om hun eigen koers te bepalen, anderzijds verwachten ze dat de leidinggevende een heldere visie heeft, koers bepaalt en stuurt op randvoorwaarden (cfr. supra voorwaardenscheppende sturingsprincipes).

Wat je als leidinggevende ook doet, zelf het initiatief nemen of het initiatief bij het team leggen,  telkens bestaat de kans dat je medewerkers volgen of er juist kritisch tegenin gaan. In beide gevallen zit je als leidinggevende aan het stuur, ofwel krampachtig ofwel loslatend… In beide gevallen ben je wel betrokken.

Het hart van de paradox is, juist door heldere kaders en regels, medewerkers de ruimte te laten om zelfstandig en creatief hun werk te doen. Vrijheid bestaat bij de gratie van afbakening. Zelfs een schilder heeft de randen van het doek nodig. Door o.a. te sturen op doelen, creëer je juist de mogelijkheid om los te laten. Door los te laten ontdek je een ander soort sturen, op de grote lijnen of op randvoorwaarden. Door éénzijdig te sturen wordt de zelfstandigheid van medewerkers en het zelfsturend vermogen van de organisatie verzwakt. Door eenzijdig loslaten wordt de organisatie een machteloze speelbal van de heersende krachten. Loslatend sturen is beide zijden simultaan doen. In het sturen de overcontrole loslaten. De verantwoordelijkheid behouden terwijl je loslaat. Ordening vinden in de chaos en vrijheid in gebondenheid. Je laten leiden door intuïtieve logica en al zoekend koers houden (Schuijt, L. (2006), 173-174).

Mocht het zo éénvoudig zijn …

Mocht het zo éénvoudig zijn, zou m.i. de praktijk van zelfsturende teams al veel dieper ingebed zitten in tal van organisaties. Ik wil dan ook nog een aantal mythes en illusies formuleren en doorprikken.

Morgen gaan we van start en zal het allemaal beter zijn

Zelfsturende teams kunnen alleen met succes worden ingevoerd als de medewerkers al in staat zijn om zelfstandig en samen te werken, en ook reeds een zekere mate van conflictwaardering bezitten. Het zijn individuen die de verantwoordelijkheid nemen om, samen met anderen in teamverband, doelen te realiseren. In die zin horen meningsverschillen en conflicten erbij, ze zijn zelfs een noodzakelijke voorwaarde om als team te kunnen groeien.Als zelfsturende teams van start gaan, zullen zowel de leidinggevende als de teamleden in het begin de neiging hebben om bij elk probleem dat ze tegenkomen te kiezen voor de manier waarop ze vroeger het probleem aanpakten. Indien de leidinggevende ingrijpt, en wel op de ouderwetse manier, en indien dat ingrijpen succes heeft, komt het nieuwe organisatieparadigma van zelfsturing meteen onder druk te staan. Zo’n snelle oplossing maakt het moeilijker om zelfsturing op termijn kansen te geven (Van Berkel, K. (1999), 55).

Ze lossen zelf wel hun problemen op

De geschiedenis, de cultuur en de identiteit van de organisatie en de teams kunnen dermate bepalend zijn, dat er patroonmatige storingen de kop opsteken. Ik denk bvb. aan een teamcultuur die bepaald wordt door onuitgesproken evidenties (bvb. wat goed loopt hoeft niet benoemd te worden of mijn waarheid is de waarheid) of waar diversiteit in opvattingen en zienswijzen steevast uitdraait op een invloedsstrijd tussen individuen. Een zelfsturend team heeft daarbij het voordeel dat deze dynamieken hoedanook zichtbaarder zullen worden als van tevoren. Ik benoem het als voordeel omdat men er niet meer naast kan kijken. Een zelfsturend team krijgt en neemt dan ook best ruimte om zelf te investeren in het zichtbaar maken en benoemen van storende en stimulerende systeemdynamieken. Vooral in het samen zoeken naar hefboomkrachten om met deze patronen en dynamieken te leren omgaan en te leren herkaderen in het voordeel van het team en de teamleden, schuilen vele leer- en groeikansen. Dit betekent: inzetten en uitbouwen van de expertise in het team, en desgevallend/desgewenst externe expertise inhuren.

Eens de toon gezet, loopt het wel vanzelf

Wil men van zelfsturende teams een blijvende organisatierealiteit maken, dan vraagt dit ook een blijvende inspanning. Deze inspanning kan het best wortel schieten als men op diverse systeemniveaus synchroon inspanningen levert. Zo is het aangewezen om bvb. tijdens de functioneringsgesprekken met de individuele teamleden aandacht te besteden aan de voortgang van het (zelfsturende) team en de individuele bijdrage daaraan. Op teamniveau is een regelmatige evaluatie van de (taakgerichte) doelen en onderlinge communicatie een must..Het organisatiebeleid biedt inhoudelijke prikkels en uitdagingen aan en ondersteunt  het urgentiebesef van de veranderende kijk. M.a.w.: alles hangt met alles samen.

De beste stuurlui staan aan wal

Het gaat tenslotte niet om zelfsturing of sturing, maar om sturing die zelfsturing bevordert én om zelfsturing binnen duidelijke kaders (Van Berkel, K. (1999), 58). Er gaat aandacht naar zowel de organisatiestructuur als –cultuur als naar de beïnvloeding van de interactie tussen alle spelers. Zelfsturing betekent immers dat medewerkers zelf de omstandigheden scheppen die nodig zijn om resultaten te behalen. Zij nemen best zelf initiatief en ruimte om het team telkens opnieuw uit te vinden en de noodzakelijke functies te ontwikkelen. Te veel nadruk op beheersing en procedurele vastlegging belemmert flexibiliteit, creativiteit en vernieuwing die broodnodig zijn voor de continuïteit van elke organisatie. En dit vraagt balanceren, telkens opnieuw, in ‘a never ending story’.

Geert Van Vooren is algemeen coördinator van Balans

Bibliografie

  • DENDOOVEN, K. en VAN LANDUYT, D. (2015). De naakte waarheid over zelfsturing, Tielt, Lannoo Campus.
  • FRIJTERS, L.M.H. (1999). Zelfsturende teams in de gezondheidszorg, in Reader zelfsturende teams, onderzoek, informatie en opleidingen in de zorg, Utrecht, Nzi.
  • HOMAN, T. (2001). Teamleren. Theorie en facilitatie, Schoonhoven, Academic Service.
  • JAWORSKI, J. (2002). Synchroniciteit. De innerlijke weg naar leiderschap, Zeist, Christofoor.
  • KATZENBACH, J.R. en SMITH, D.K. (1997). Het geheim van teams. Een organisatie van wereldklasse creëren, Utrecht, Scriptum Books.
  • LALOUX, F. (2015), Reïnventing organisations Nederlandse editie, Tielt, Lannoo Campus.
  • LINGSMA, M. (1999). Aan de slag met teamcoaching, Soest, H. Nelissen.
  • SCHUIJT, L, (2006). Praktijkboek Werken met paradoxen, Rotterdam, Asoka.
  • VANHALST, N. (2004). Sturen naar zelfsturing, Lannoo, Tielt.
  • VAN BERKEL, K. (1999). Zelfsturende teams. Doelen, processen, valkuilen, tips, Antwerpen/Amsterdam, Business Contact.