Werkten jouw medewerkers nog lang en gelukkig?

Loopbanen zijn op enkele jaren tijd ingrijpend veranderd. Niet alleen moeten we met z’n allen langer werken ; ook vinden we dat onze job ons voldoening moet geven. We willen ons in onze job realiseren. Daarnaast constateren we een toenemende werkdruk en leven we in drukke tijden. Het gevoel te veel stress te hebben op de werkvloer, stijgt. Uit onderzoek door securex blijkt 64% van de werknemers te veel stress te ervaren. Velen worden ziek. Psychische en lichamelijke klachten zijn de verklaring voor een derde van ons ziekteverzuim.

Dit alles vormt een uitdaging voor organisaties en dwingt leidinggevenden stil te staan bij het gevoerde loopbaanbeleid.

Voor gezonde en duurzame loopbanen zijn zowel werkgever als werknemer verantwoordelijk. Basismedewerkers leggen de verantwoordelijkheid vaak bij de leidinggevenden en ‘het beleid’. Leidinggevenden ervaren vaak onvoldoende zelfsturing bij de medewerker. Ik ga niet op zoek naar schuldigen, maar ontdek dat het systeem dit ‘wij-zij’ denken in stand houdt. Er is nood aan een andere mindset.

HR-beleid is het zwakke broertje in heel wat organisaties. Gedreven in het bieden van goede zorg aan de cliënt, verliest men de goede zorg aan de medewerker uit het oog. Uit gesprekken met talloze medewerkers en leidinggevenden kan ik concluderen dat weinig organisaties een hedendaags HR-beleid uitwerken. Hoogstens bestaat het HR-beleid dan uit een onthaalmap voor nieuwe medewerkers, een verzameling van (vaak gedateerde) gesprekken en een procedure omtrent VTO. Regelmatig merk ik ook ontevredenheid op bij het gevoerde beleid (in alle geledingen van de organisatie), en handelingsverlegenheid in de aanpak hiervan. Verandering is moeilijk, bijna onwezenlijk. Onze mentale modellen zijn zo stevig ingebakken, onze overtuigingen zijn zo diepgeworteld. Ook al schreeuwt alles om ons heen om verandering.

Gekaderd binnen de vier dimensies van HRM (volgens Alex Vanderstraeten), neem ik je mee doorheen wenselijke uitdagingen op het gebied van loopbaanbeleid. In het vierde luik vertaal ik de eerste drie luiken in concrete methodieken en instrumenten.

Luik 1 : strategisch werken

Rekening houdend met hedendaagse loopbaanuitdagingen dienen organisaties hun eigen, doelgericht, loopbaanbeleid uit te bouwen – vertrekkende van en passend binnen hun missie en visie. Het klonen van elkaars personeelsinstrumenten (gesprekken, metingen, …) geeft geen blijk van gepersonaliseerde omgang met de medewerker, noch van visie en strategie.

Organisaties ervaren ontgroening (minder medewerkers die de arbeidsmarkt betreden dan het aantal dat afvloeit), vergrijzing (langer werken zorgt voor meer generaties op de werkvloer), en werken meer met hedendaagse medewerkers ( assertief, kenniswerker, minder ‘loyaal’). Willen zij kwalitatief personeel blijven boeien en binden, ontstaan noden op gebied van talentmanagement, leeftijd- en generatiebewust beleid, loopbaanbeleid, en afbouw van modellen gebaseerd op een splitsing tussen denken en doen.

Aangezien de cliënten, de medewerkers en de noden die hieruit voortvloeien zeer variabel zijn, is het HR-beleid nooit af en dienen we dit zeer regelmatig aan te passen.

Luik 2 : Mensgericht werken

HRM stelt de mens centraal, dit is althans de bedoeling. Op die manier kunnen we ons menselijk kapitaal ontwikkelen en behouden. HRM stelt niet de instrumenten en procedures centraal. Instrumenten en procedures bestaan enkel in functie van de doelen (zie het strategisch luik).

Willen we werk maken van duurzame loopbanen, dan werken we jobs uit rond arbeidsmotivatoren en talenten. In vertrouwen en open dialoog, zoeken we jobs rond mensen, in plaats van mensen rond jobs. We bouwen aan de ‘fit’ tussen de medewerker (met zijn talenten, energiegevers, drijfveren, …) en zijn job – de organisatie. We dragen zorg voor ontwikkeling en loopbaanattitudes.

Uiteraard zijn er risico’s : in een digitale kennismaatschappij kan men steeds werken, is het werk nooit af. De gedreven medewerker kan opbranden doordat hij zichzelf onvoldoende begrenst en onvoldoende loslaat. Organisaties maken hier soms dankbaar gebruik van . Het is raadzaam dit op lange termijn te bekijken (energieverlies, uitputting, ziekte bij de medewerker). Coaching, versterken van de medewerker, zal hier het verschil maken.

De mindset van de werknemer vormt een cruciale factor. In welke mate neemt hij initiatieven om zelf aan het stuur van zijn loopbaan te zitten, neemt hij bewust bepaalde loopbaankeuzes, staat hij stil bij het eigen loopbaanperspectief en bij de arbeidsmotivatoren die hierachter schuilen ? Autonomie en zelfbepaling in de loopbaan vormen een belangrijk onderdeel van gezondheid op werkvloer en dienen aldus gecreëerd en onderhouden te worden. In welke mate en hoe wordt hij hierin ondersteund?

Luik 3 : Organisatieontwikkeling

Autonomie bevorderen vraagt om passende organisatiestructuren en –culturen. Open dialoog over de werkcontext en de eigen loopbaan kan enkel in een sfeer van vertrouwen. Leren uit feedback is enkel mogelijk in een veilig klimaat.

Inzetten op organisatieontwerp vormt aldus een essentieel onderdeel van HRM, aangezien het duidelijk een invloed heeft op hoe mensen zich voelen en hoe zij presteren. In zelfsturende organisatievormen kunnen mensen verantwoordelijkheid opnemen en ervaren ze autonomie.

Luik 4 : Mogelijke instrumenten

Hoe hou je de werknemer actief tijdens zijn loopbaan, hoe zet je het strategische, mensgerichte en organisatorische luik om in tools om zorg te dragen voor concretisering en continuering van bovengenoemde ideeën ?

Wetenschappelijk onderzoek toont vooral het dynamische van loopbanen aan. We doorbreken best zo nu en dan routines, ook binnen onze organisatie en / of rol. Of we veranderen af en toe van werkgever. Soms zijn we ons niet bewust van bepaalde gewoontes die onze werkgoesting wegnemen of die ons ziek maken. ‘In beweging blijven’ tijdens onze loopbaan is één van de aspecten die ons gezond houden op het werk.

Welke instrumenten kunnen leidinggevenden of coaches hiertoe gebruiken? Ik beperk mij hier tot enkele voorbeelden :

  • De gesprekscyclus, gebaseerd op een POP. Tijdens deze cyclus bepalen we jaarlijks bepalen doelen en afspraken met elke medewerker, verzorgen we coaching en blikken we op het einde terug. Autonomie, verBondenheid en Competentie staan hier centraal. Een vertrouwensrelatie en een veilige basis, zijn hier cruciaal.
  • Het psychologisch contract. Hierin worden beleving en verwachtingen van de medewerker besproken en worden individuele engagementen aangegaan door medewerker én organisatie. Men kan dit concretiseren in een PIP (persoonlijk inzetbaarheidsplan). Via de PIP kan de medewerker werken aan noodzakelijke loopbaancompetenties waardoor hij duurzaam inzetbaar blijft.
  • Jobcrafting. Zo creëren we jobs rond mensen met hun unieke kwaliteiten. Het functieprofiel vormt binnen hedendaags HRM niet langer het centrale uitgangspunt. In plaats hiervan worden (team)rollen gemaakt. Jobcrafting is steeds meer noodzakelijk om meer mensen langer aan het werk te houden.
  • De appreciative Inquiry (het waarderend onderzoek) en veelvuldige feedback vanuit deze waarderende houding.

Besluit

Veel en open communicatie de smeerolie vormt voor duurzame loopbanen. De attitude van de leidinggevende is hierbij zeer belangrijk. De leidinggevende is niet meer langer de ‘meester-expert’. Om tot open communicatie te komen is een klimaat van veiligheid, vertrouwen en uitdaging nodig, alsook duidelijke kaders, richtlijnen en afspraken. Jaarlijkse functionerings- en evaluatiegesprekken zijn niet gebaseerd op hedendaagse noden en doorkruisen dit vaak.

Laat ons creatief, innovatief en waardengedreven werken aan duurzame praktijken ter ondersteuning van een noodzakelijke mindshift – ook en vooral bij de medewerker. Wetende dat onze praktijken nooit ‘af’ zijn, dat we blijvend werk dienen te maken van aansluiting bij de medewerker en de maatschappelijke context.

Ute Coudyser. Training, coaching duurzaam medewerkersbeleid en loopbaancoach. Procesbegeleider team- en organisatieontwikkeling. Zij verzorgt binnen Balans de module ‘medewerkers leiden’.

Bronnen

  1. Barrett, F., Fry, R. en Wittockx, H., Appreciative Inquiry. Het basiswerk. Lannoo Campus, 2014.
  2. De Prins, P., 12 sleutels voor duurzaam HRM. Acco, 2015
  3. De Vos, A. Gielens, T. , Aanbevelingen op basis van het ESF Lerend Netwerk ‘Career and AGE’: Goede praktijken om duurzame loopbanen te faciliteren op systeem-, organisatie- en individueel niveau. Management school, 2015
  4. Ducheyne, D. en Vander Sijpe, F., Mijn werk maatwerk. Jobs bouwen rond mensen. Lannoo Campus, 2014
  5. Kuipers, H., van Amelsvoort, P. en Kramer, E. , Het nieuwe organiseren. Alternatieven voor de bureaucratie. Acco, 2012
  6. Torfs, W. , Werken met hart en ziel. Bouwstenen voor een Great Placet to Work. Lannoo Campus, 2014
  7. Vanderstraeten, A., Human Resource Management en Performantie. Een strategische kijk op medewerkers en organisatie. die Keure, 2010
  8. Van Massenhove, F. en Auwers, T., De collega’s werken thuis. Kies zelf waar, wanneer en hoe je werkt. Lannoo, 2012 9. http://www.securex.be/nl/detail-pagina/White-paper-Stress–burn-out-dreiging-voor-werknemers…-n-werkgevers/ geraadpleegd op 07 april 2016 10. http://www.securex.be/export/sites/default/.content/download-gallery/nl/pressrelease/PR-140205-Stress-werk-NL.pdf geraadpleegd op 07 april 2016