Een lerende organisatie

Hoe een organisatie ontwerpen waar de vraag van medewerkers naar participatie en emancipatie verzoend wordt met de vraag naar duidelijkheid en efficiëntie? De praktijk van procesbegeleiding toont dat deze principes dikwijls met elkaar in conflict komen en bron worden van allerlei problemen. In dit artikel wil ik een concept aanbieden. Ik bespreek een aantal belangrijke uitgangspunten, en beschrijf hoe deze kunnen toegepast worden in de praktijk. Dit model is reeds in de praktijk met succes uitgeprobeerd in een aantal organisaties uit de sociale sector. Ik neem een aantal evaluatie-elementen mee op in dit artikel.

Het inbouwen van een wederzijdse dialoog vanuit een diep respect voor elkaars competenties is een essentieel instrument om de balans tussen participatie en efficiëntie in evenwicht te brengen. Het middenkader krijgt  een bijzondere plek in deze organisatie-uitbouw. Er wordt evenveel aandacht besteed aan de cultuur als aan de structuur. Het is immers de verwevenheid van deze twee die het leven van een organisatie uitmaakt.

Het kantelen van de organisatie

  • Bij het uittekenen van het organigram wordt de klassieke voorstelling, die meestal een top-down voorstelling is, ‘gekanteld’.
  • Bij de weergave van het organigram wordt bewust vertrokken vanuit de kernactiviteit tussen de cliënt en de hulpverlener. Dit is de kleinste cel van de organisatie. Dit is ook de bestaansreden van de organisatie. In de meeste studies rond motivatie van personeel en welbevinden van cliënten blijkt dat het degelijk realiseren van deze kernopdracht een belangrijke motivatiebron is om goed te functioneren. Daarnaast is het zich goed voelen in een team vanuit een “wij-gevoel” rond het centrale thema van de hulpverlening een tweede belangrijke motivatiebron. Tenslotte zijn werkvoorwaarden, waardoor er een evenwicht is tussen privé-werk, een derde sterke motivatiebron.
  • Het wordt dan ook een bijzondere opdracht van de teamleider om als middenkader deze drie belangrijke motivatiebronnen aan te boren. We komen daar uitvoerig op terug in de beschrijving van de rol van deze teambegeleider. Maar meteen wordt zijn belangrijke rol als spilfiguur in de organisatie duidelijk. Ook stafleden spelen hierbij een belangrijke rol, vooral bij het stimuleren van vernieuwende leerprocessen rond de kernopdracht.
  • Het membraan van de cel waar de kernactiviteit plaats heeft moet transparant zijn en ook invloeden en zelfs voeding vanuit de omgeving toelaten. Dit betekent dat we niet opteren voor een gesloten systeem rond de kernactiviteit, maar zoeken naar dwarsverbindingen en een open ingesteldheid naar het geheel van de organisatie en de ruimere maatschappelijke omgeving. Dit om te voorkomen dat er een versmachtend effect ontstaat binnen de kerncel, wat op termijn verschraling en demotivatie bewerkstelligt. Hier ligt terug een belangrijke opdracht voor het middenkader bij het leggen van   Uiteraard spelen stafleden en directie bij het richten van de aandacht op de ruimere organisatie en de uitdagingen van de omgeving een grote rol.
  • Deze kerncel, met de kenmerken die hierboven zijn beschreven, noem ik het niveau 1 van de organisatie en komt bovenaan het organigram. De andere niveaus van de organisatie, uitgetekend in een organigram, komen daaronder te liggen en ondersteunen als het ware deze kerncellen. Het uittekenen ervan varieert sterk vanuit de grootte van de organisatie. Om de participatie en de band met de kerncellen te kunnen behouden opteer ik uitdrukkelijk om de organisatie op te delen in divisies met een aantal specifieke karakteristieken.

Reflecties uit de praktijk

Op het eerste gezicht doet zo een kanteling wat vreemd aan. Door het radicale karakter ervan krijg je onmiddellijk een debat rond wat essentieel is in de organisatie.

Het opdelen in divisies rond kernthema’s, met behoud van de eenheid van organisatie

  • Onder divisie bedoel ik: een samenvoeging van een aantal kerncellen (kleine teams), liefst rond een verbindend thema. Dit wordt niveau 2 in de organisatie. Het is wezenlijk dat er een verbindend thema is om enerzijds enige motivatie bij de medewerkers te creëren en anderzijds het voor de teamleider makkelijker te maken om dit te leiden. Uiteraard kan het ook dat er een groot team bestaat in de organisatie dat dan op zich een divisie vormt (niveau 1 valt samen met niveau 2).
  • Deze divisie of cluster van cellen noem ik gemakkelijkheidshalve “clusterteam” en de teamleider van de cluster de “clustercoördinator”.
  • Deze cluster mag qua personeelsbezetting niet te omvangrijk zijn. Het moet in zijn geheel als overlegorgaan voldoende dynamiek kunnen genereren (een wij rond het thema). Omdat participatie en enthousiasme in mijn visie essentieel zijn in de organisatie, krijgt dit nog meer gewicht. Het moet ook hanteerbaar zijn voor de clustercoördinator. Vanuit ervaring leren we dat 12 een streefcijfer is, met benedengrens 8 tot bovengrens 15.
  • Bijzonder belangrijk is dat dit clusterteam zich niet geïsoleerd opstelt in de organisatie. Het vormt een belangrijk kleinschalige schakel in de organisatie die verbinding legt tussen kerncellen. Dit clusterteam bevordert ook de doorstroming en het zich verbonden weten met de gehele organisatie en zelfs het maatschappelijk veld.
  • Naast dit clusterteam zullen dwarsverbindende ad hoc “werkgroepen” over de clusters heen ook belangrijk worden.
  • Om de communicatiestroom en de participatiecultuur te bevorderen opteer ik uitdrukkelijk om zo weinig mogelijk tussenlagen van middenkaders te creëren.
  • Wanneer er voldoende binding zit in de cluster en de opvolging van de kernteams door de clustercoördinator, zowel in groep als via een degelijke individuele begeleidingsmix, opteer ik om geen coaches van kernteams te voorzien.
  • Doch in bepaalde omstandigheden ( bij te grote diversiteit) kan het aangewezen zijn om kernteamcoaches te voorzien die deeltijds werken in de hulpverlening en een bijkomende coachende rol hebben. Zij worden dan mee opgenomen in de leidinggevende ondersteuningsteams van de cluster (zie verder).
  • De clustercoördinatoren zijn voltijds als middenkader bezig. Zij dienen echter wel goed voeling te houden met het kernproces.

Reflecties uit de praktijk

In de meeste organisaties heeft men uitdrukkelijk geopteerd voor clustercoördinatoren en niet meer voor nog een tussenlaag van teamcoaches. Andere organisaties hebben echter wel gekozen voor een tussenlaag van teamcoaches om de reeds bestaande degelijke werking van de teamcoaches (bv hoofdbegeleiders) te continueren. We kunnen echter stellen dat  zo weinig mogelijk tussenkaders de beste oplossing is, omdat de communicatiestroom transparanter en minder complex wordt en de besluitvaardigheid toeneemt.

Het belang van een middenkader als spilfiguur

  • Het middenkader krijgt hier een sleutelrol als stimulator van het primaire proces maar ook als bruggenbouwer naar de organisatie en ruimere omgeving.
  • Hij/zij krijgt dus een sleutelrol in het realiseren van een participatiecultuur.
  • Het is boeiender te spreken over de rol die het middenkader speelt, dan direct te focussen op de functie en taken. Functie en taken moeten gebaseerd zijn op zijn rol.
  • We onderscheiden vier bijzondere rollen:
    1. Stimulator van de primaire processen. Dit betekent het stimuleren van de kernactiviteit (bvb. het optimaliseren van de hulpverleningsrelatie). Het middenkader moet hiertoe wel voldoende voeling houden met de directe medewerker en zijn cliënteel. Dit kan op diverse wijzen, gaande van occasionele contacten of vervanging in tijden van nood… De essentie is dat hij de voeling met het basisgebeuren niet verliest. Een goede individuele begeleidingsmix (zowel formeel als informeel) met de medewerkers is wel essentieel. Het streefdoel is vooral coachend op te treden, maar ook evaluerend en sturend indien nodig. Om deze rol van het stimuleren van de primaire processen te kunnen realiseren zal het middenkader nauw moeten samenwerken met de stafleden die deze primaire processen mee vorm geven. Stimuleren van primaire processen gebeurt naast dit individuele niveau ook op overlegmomenten in de teams. Tenslotte zit er ook een organiserende kant aan het aansturen van dit primair proces.
    2. De sociale zorgende rol ten aanzien van de medewerkers. Dit betekent  aandacht hebben voor het zich goed voelen van de medewerker. Een gezond evenwicht creëren tussen privé en werk is hier essentieel. De kunst zal erin bestaan om binnen het kader van de algemene spelregels van de organisatie een aangepaste toepassing te kunnen realiseren voor de medewerkers (bvb. maken en opvolgen van uurroosters, arbeidsreglement…).
    3. De rol van bruggenbouwer of de verticale opdracht. De dialoog bevorderen tussen de medewerkers en het beleid van de organisatie is een belangrijke opdracht. Dit betekent dat het middenkader een transparante informatiestroom organiseert. Maar ook dat hij goed de inspraak kan bewerkstelligen. Het vormgeven aan het besluitvormingsproces i.v.m. diverse beleidskwesties en vooral het ontwikkelen van een beleidsplan (vanuit een ruim adviseren van de medewerkers met een correcte terugkoppeling), is een belangrijke maar moeilijke opdracht. Zeker als je hierbij kiest om je te laten adviseren door je medewerkers en je informatie correct terugkoppelt. Ik kom daar nog op terug in de paragraaf over communicatie. Het samen met de directie beleid vormen vanuit deze dialoog met alle medewerkers is een kerntaak.
    4. Het leggen van dwarsverbindingen. Om te bewaken dat  de kerncel of de cluster geïsoleerd komt te staan in de organisatie, is het stimuleren van dwarsverbindingen rond thema’s die inspireren en motiveren belangrijk. Dit kan zowel intern (bvb. in de vorm van werkgroepen of lerende teams) als extern in de vorm van vertegenwoordiging van medewerkers in organisatieoverschrijdende initiatieven.

Reflecties uit de praktijk

In iedere organisatie moet gekeken worden hoe de klemtoon op de rollen moet gelegd worden. Dit kan verschillen naargelang de fase waarin de organisatie zit en de eigenheid van de diverse teams. Ook is het bijzonder belangrijk om de haalbaarheid van de taak in het oog te houden. Door de diversiteit van taken wordt het snel te veel. Daarom moet het leggen van prioriteiten goed worden bewaakt.

Het belang van dwarsverbindingen

  • Ik heb reeds gewezen op het belang van het leggen van dwarsverbindingen om het isolement te voorkomen, zodat de werking niet dreigt te verschralen en eng corporatistisch zou kunnen worden..
  • Eerst en vooral is het elkaar leren kennen en informatie opdoen rond de werking en doelstellingen van diverse clusters in de organisatie van wezenlijk belang om vertrouwen te creëren tussen de eigen werknemers. Dit vermijdt een cultuur van “eigen volk eerst”.
  • Dwarsverbindingen verhogen ook het lerend vermogen van de organisatie, door over de kerncellen en hun clusters heen te zoeken naar wat verbindend werkt in de organisatie. Ik ben hier voorstander van lerende teams die een leerproces op gang zetten rond gemeenschappelijke thema’s.
  • Hier spelen de staffunctionarissen een belangrijke rol. Het is wezenlijk dat ze niet in de lijn zitten om deze rol in alle vrijheid te kunnen spelen. Ze kunnen gemakkelijker dan de middenkaders een verbindende rol spelen.

Reflecties uit de praktijk

Deze dwarsverbindingen blijken bij de eerste evaluaties als bijzonder waardevol te worden ervaren. Vooral de lerende teams werken motiverend en verhogen de interne dialoog.

Het belang van ondersteuningsteams op het vlak van het begeleiden van een cluster

  • Een ondersteuningsteam wordt gevormd door het middenkader, de staffunctionarissen, de directie die deze cluster aanstuurt en eventueel medewerkers vanuit een bijzondere functie (bvb teamcoach).
  • De bedoeling is om vanuit een gemeenschappelijke zorg de cluster te ondersteunen en te optimaliseren binnen de krijtlijnen van het beleidsplan.
  • Hier komen lijn en staf samen en wordt de klemtoon gelegd op het inhoudelijk verder ontwikkelen van de cluster in al zijn facetten. Meteen krijgen we door deze samenstelling een verbreding naar het geheel van de organisatie.
  • Deze vorm van aansturen van een cluster kan pas wanneer er voldoende basisvertrouwen is tussen lijn, staf en medewerkers. Het vertrekt immers vanuit een emancipatorisch dialoogmodel met respect en vertouwen in elkaar.
  • Lijn en staf moeten hun onafhankelijke eigen rol kunnen blijven spelen indien dit nodig is.

Reflecties uit de praktijk

Deze bijzondere vorm van samenwerken en ondersteunen vraagt wel een groot vertrouwen tussen de diverse partners. In één van de proefprojecten werkt dit zeer ondersteunend en emancipatorisch. In andere organisaties lijkt het werken met ondersteuningsteams nog niet onmiddellijk haalbaar.  Daar vraagt het nog tijd en extra moeite om deze vorm van samenwerken te realiseren.

Belang van collectief bestuur

  • Wezenlijk bij dit model van organisatie is dat ook op het vlak van de directie een collectief leiderschap wordt nagestreefd. Dit verbreedt de basis van overleg en besluitvorming. Het vermijdt een stuk het vervreemden van de basis. Vooral omdat men taken kan verdelen en afspreken wie welke clusters of thema’s opvolgt.
  • Ik ben ook voorstander om binnen dit collectief leiderschap in het directiecomité vooral beleidsvoorbereidend en beleidsuitvoerend werk te verrichten.
  • Er wordt binnen ons dialoog-emancipatorisch model vooral gestreefd om de beslissingen collectief en zoveel mogelijk in consensus te nemen in het beleidsteam met de clustercoördinatoren en de directie.

Reflecties uit de praktijk

Het belang van zoveel mogelijk collectief en in consensus binnen het beleidsteam met de clustercoördinatoren en directie het algemeen beleid uit te tekenen, blijkt in de praktijk als zeer waardevol te worden ervaren.  Door collectief leiderschap ontstaat er een interessante wisselwerking.  Er ontstaat een voordurend feedbacksysteem tussen het beleid en de basis waardoor bijsturing mogelijk wordt. De verantwoordelijkheid wordt door meerdere personen gedragen die elk vanuit hun eigen positie waardevolle informatie leveren als bijdrage tot het geheel.

De raad van bestuur : voorwaardenscheppend en ondersteunend

  • Algemeen kunnen we stellen dat het bestuur de strategische beleidslijnen bewaakt en de voorwaarden schept voor het goed functioneren  van de organisatie .
  • Gezond voorwaardenscheppend beleid scheppen is de basisopdracht van de raad van bestuur. Dit zowel op financieel en logistiek vlak. Deze gezonde financiële en logistieke onderbouw wordt voorbereid door het directiecomité, waar ook de nodige financiële competentie dient aanwezig te zijn. Rond deze materie heeft het beleidsteam een adviserende rol, zodat het voorwaardenscheppend beleid goed afgestemd blijft op de kernopdracht en ondersteunend werkt.
  • Het bekrachtigen van het inhoudelijk beleidsplan. De raad van bestuur bekrachtigt het inhoudelijk beleidsplan en zorgt er voor dat het  beleidsplan gedragen wordt door een brede basis. Bij het uitwerken van dit beleidsplan speelt de beleidsgroep een centrale rol. Het directiecomité werkt dit verder uit en bewaakt de implementatie.
  • Een motiverend personeelsbeleid uittekenen. Hierbij bekrachtigt de raad van bestuur de grote lijnen van het personeelsbeleid. Ze is bekommerd dat dit personeelsbeleid motiverend werkt en in functie staat van het realiseren van de kernopdracht. Hier is een directe samenwerking tussen de raad van bestuur en het directiecomité aangewezen om het personeelsbeleid te realiseren. De beleidsgroep wordt sterk betrokken bij het personeelsbeleid zodat er optimaal rekening wordt gehouden met de dagelijkse realiteit. De inspraak met de medewerkers zelf wordt georganiseerd.
  • Ondersteunen van een participatieve communicatie. Tenslotte stimuleert de raad van bestuur een open en constructieve communicatie doorheen de organisatie. Hierdoor probeert men zoveel mogelijk om vanuit een gedragen visie de doelstellingen te realiseren. Ze ondersteunt hiertoe ten volle de teams, het  beleidsteam en het directiecomité als scharniergroepen in de organisatie.

Reflecties uit de praktijk

Vooral de mix van aandacht voor het voorwaardenscheppende én aandacht voor de inhoud van het werk zorgt ervoor dat de raad van bestuur ondersteunend overkomt.

Tansparante communicatie en maximale inspraak

  • Het model staat of valt met een glashelder communicatiesysteem, waar zowel informatie, advies en besluitvorming goed worden geregeld.
  • Verder is de communicatiestijl en communicatiecultuur van even groot belang. Dit is een constant aandachtspunt en leerproces.
  • Wat betreft de overlegmomenten pleit ik voor een grote kritische bevraging rond waar wat wordt besproken. Wat is de doelstelling van ons overleg? Hoe vermijden we te veel overlappingen? Wie moet waar bij zijn?
  • Ik pleit ook voor een eerder sterk beperken van overlegmomenten. Beter weinig maar goed voorbereid. Dit is immers kostbare tijd voor een organisatie.
  • Het is ook gemakkelijker om met minder overlegmomenten een transparante communicatiestructuur op te zetten.
  • Een moeilijke maar belangrijke schakel in de communicatiestroom is het degelijk organiseren van advies bij het nemen van beslissingen. Vanuit heldere communicatie en een degelijke problematisering van de te nemen beslissing, is het vragen van advies bij de medewerkers door het middenkader, eventueel samen met de directie, wezenlijk. Er wordt dan zeer zorgzaam met dit advies verder gewerkt. Het wordt in zijn volheid meegenomen naar de diverse beleidsniveaus en er komt een heldere feedback over  wat er met dit advies is aangevangen. Waar besproken, welke punten al of niet weerhouden en waarom.

Besluit

In dit artikel reik ik een aantal bakens aan om een gezonde balans ter creëren tussen emancipatie en efficiëntie. Het aangaan van de dialoog staat hierbij centraal.  Enerzijds betekent dit werken aan cultuur van respect, openheid, samenspraak… Anderzijds betekent dit ook vorm geven aan structuren die deze dialoog mogelijk maken en bevorderen.

Marc Van Coillie, voormalig coördinator vzw Balans op maat.