Helder uitnodigen tot participatie

PARTICIPATIE 

Een kat een kat noemen!

‘Participatie’ is een bijzonder zelfstandig naamwoord. Het is een versteend proceswoord waarin het werkwoord ‘participeren’ te horen is. Hiervoor kennen we allemaal volgende klinkende synoniemen: deelnemen, deelachtig zijn, deelhebben, aandeel hebben, meedoen, een steentje bij dragen, betrokken zijn, invloed hebben, …  

PARTICIPATIE OP HET WERK

Participeren doen we niet in het luchtledige. We participeren steeds ‘binnen een bepaalde context’, ‘aan iets’, ‘en vanuit een bepaalde sociale positie en rol’. Zo zullen we geregeld op de openbare weg participeren aan het verkeer als voetganger, fietser, gebruiker van het openbaar vervoer of auto. Hier richten we de aandacht op de manier waarop medewerkers op het werk participeren aan besluitvorming. Vermits er echter heel wat geschreven is over het participeren van burgers aan de besluitvorming in de samenleving, bekijken we ook wat hieruit te leren valt. 

BURGERPARTICIPATIE, MACHTSSPREIDING, INCLUSIE EN EMPOWERMENT

Stil staan bij participatiebrengt ons al snel bij het fenomeen macht. Men zegt wel eens dat enkel reële macht leidt tot reële participatie en omgekeerd. Tijdens de mei-revoltes van 1968 wisten enkele studenten treffend te vatten tot wat schijnparticipatie leidt: ‘Je participe, tu participes, il participe, nous participons, vous participez, ils profitent…’ 

Sherry R. Arnstein (1969) liet zich hierdoor inspireren toen ze definieerde wat voor haar de kern is van echte burgerparticipatie: ‘It is the redistribution of power that enables the have-not citizens, presently excluded from the political and economic processes, to be deliberately included in the future.’ Participatie als hefboom om mensen bewust in te sluiten en te integreren. Participatie als hefboom om mensen mee(r) machtig te maken. De inclusiegedachte en de empowermentgedachte in 1969. Of, hoe schijnbaar nieuwe stromingen oude wortels hebben. Tja, wat noemen we oud? Een speurtocht naar de ontstaansgeschiedenis van het idee van machtsspreiding, zou ons al snel voeren naar de oorsprong van de liberale democratie (in tegenstelling tot de totalitaire democratie. Talmon, 1952), de organisatie van een rechtstaat, het principe van de scheiding der machten en de zorg voor ‘checks and balances’. 

PARTICIPATIE EN MACHTSSPREIDING, OOK OP HET WERK

Is het idee van machtsspreiding ook zinvol op de werkplek? Het klassieke managementdenken ontstond in het begin van vorige eeuw. Bij de pioniers zullen we weinig fans vinden van machtsspreiding. Bijvoorbeeld. Zes van de veertien managementprincipes van Fayol (1949 p. 20-41) spreken boekdelen: discipline, eenheid van gezag, eenheid van bevelvoering, centralisatie, gezagslijn, orde, … En kennen we niet allemaal de vanzelfsprekend klinkende boutade: ‘Een bedrijf is geen democratie!’ 

Ondertussen zijn we honderd jaar verder. Onze maatschappij, de bedrijven en het managementdenken zijn grondig geëvolueerd. Zo maakt Handy gebruikt van het criterium machtsspreiding om een diversiteit aan mogelijke bedrijfsculturen in beeld te brengen. In zijn vierdelige cultuurtypologie zet hij culturen met lage machtsspreiding (rol- en machtscultuur) tegenover culturen met hoge machtsspreiding (persoon- en taakcultuur). Vele auteurs pleiten resoluut voor meer participatieve vormen van bedrijfsvoering. Zelfs in multinationals. Arie De Geus werkte 38 jaar bij Shell en schopte het er tot hoofd van de wereldwijde planningsdienst. In zijn boek ‘The living company’ (1997) betoogt hij uitdrukkelijk dat spreiding van macht een noodzakelijke voorwaarde is voor ondernemingen die ‘levend’ willen zijn. Hij maakt dit duidelijk in een hoofdstuk met de niet mis te verstane titel ‘Macht, niemand moet er teveel van hebben’. 

NEGATIEVE GEVOLGEN VAN MACHTSCONCENTRATIE

We weten tot wat machtsconcentratie en gebrek aan participatiemogelijkheden leidt. Een vicieus verhaal. Hoe meer medewerkers verandering en beleidsvoering ervaren als iets wat hen onontkoombaar, onvoorspelbaar en onbeïnvloedbaar overkomt, hoe meer het spook van de machteloosheid en onzekerheid de kop zal opsteken. Medewerkers zullen zich (terecht) inkapselen in het behoeden van het bestaande en het weerstaan aan elke vorm van gedwongen vernieuwing. Ze kiezen liever voor de gekende problemen, frustraties en ergernissen dan zich te wagen in de inktzwarte, dreigende duisternis van het onbekende. 

PARTICIPATIE ALS SUCCESFACTOR

Wat zijn dan goede redenen om medewerkers te betrekken bij besluitvorming op de werkplek? Participatie:  

  • Sluit beter aan bij de professionals van vandaag. 
  • Verhoogt de betrokkenheid. 
  • Bevordert inclusie. 
  • Bevordert de spreiding van informatie. 
  • Bevordert uitwisseling, discussie, dialoog en leren. 
  • Verhoogt diversiteit aan inbreng. 
  • Leidt tot meer gefundeerde besluiten. 
  • Werkt empowerend. 
  • Versterkt invloed en besef van invloed gehad te hebben. 
  • Verhoogt motivatie. 
  • Versterkt gevoel van (mede-) eigenaarschap. 
  • Verhoogt bereidheid om zich achter de besluiten te scharen. 
  • Verhoogt engagement om de besluiten in daden om te zetten. 
  • Bevordert verantwoordelijkheid, zelfsturing en zelfinitiatief. 
  • Verhoogt de identificatie met het bedrijf. 
  • Bevordert het welbevinden en de tevredenheid.… 

Hoe meer medewerkers voelen dat ze echt mee kunnen participeren, hoe meer ze zich mede-eigenaar zullen voelen van wat er gebeurt en dient te gebeuren in de organisatie en hoe meer ze gemotiveerd zullen zijn om zich mee verantwoordelijk te maken om de gemaakte keuzes in praktijk om te zetten. Toestaan van en uitnodigen tot participatie is dus een essentiële act van ‘empowerment’. 

Niet te versmaden gewenste effecten! Participatie zorgt dat mensen zich verbinden met hun werkplek, hun werkgemeenschap en hun werk. Betrokkenheid leidt tot engagement. En, geëngageerde medewerkers zijn goud waard! (Zie ook Branham, 2010.) 

 

VERREKENEN VAN DE KRITISCHE GELUIDEN

Laat ons de zaken ‘in balans houden’. Geregeld klinken er ook kritische geluiden over participatie in de werkcontext. Participatie zou: 

  • Veel tijd en geld vragen. 
  • Eindeloos zijn. 
  • Leiden tot hoge, moeilijk in te lossen inhoudelijke verwachtingen. 
  • Leiden tot de verwachting effectief mee te kunnen beslissen.  
  • De gezagslijn uithollen. 
  • Iets zijn waar medewerkers niet voor staan te springen. 
  • Participatievaardigheden vragen die medewerkers niet hebben.  
  • Leiden tot inbreng vanuit eigenbelang. 
  • Leiden tot slappe compromissen. 
  • Leiden tot participatiemoeheid en teleurstelling. 

De meeste van deze kritische geluiden vloeien voort uit het feit dat participatieprocessen dikwijls voor de schijn en grenzeloos worden opgezet. 

VAN SCHIJN NAAR ECHTE PARTICIPATIE 

In de praktijk zien we dat leidinggevenden dikwijls zeggen dat ze participatief tewerk gaan terwijl de medewerkers dit niet zo aanvoelen.Ze worden uitgenodigd om hun gedacht te zeggen maar krijgen niet te horen welke concrete impact dit zal hebben. Ze stellen hoge verwachtingen. Mee mogen praten, begrijpen ze als (mee) mogen beslissen. Als puntje bij paaltje komt kunnen de verwachtingen niet worden ingelost. Schijnparticipatie leidt tot misverstanden, zich gepakt voelen, frustratie en op de lange duur tot participatiemoeheid en apathie tegenover het werk. 

Opzetten van echte participatie vraagt twee zaken. Eerst en vooral krijgen medewerkers echt impact toebedeeld. Voorkom dus schijndemocratie. Ten tweede krijgen medewerkers die graad van impact toebedeeld die vooraf beloofd is. Concreet vraagt dit dat hun participatiemandaat vooraf helder benoemd wordt in een ‘participatiegraad’ (zie verder). 

VAN GRENZELOZE NAAR GEPASTE PARTICIPATIE

Medewerkers uitnodigen en meenemen om te participeren, gebeurt in de praktijk dikwijls grenzeloos inefficiënt en ineffectief. Ook dit leidt tot frustratie, participatiemoeheid en mogelijks apathie. 

Opzetten van gepaste participatie vraagt dat medewerkers niet grenzeloos maar gepast meegenomen worden. Dit betekent: 

  • Functioneel meenemen: Elke medewerker heeft een eigen kernopdracht te vervullen. Bij basiswerkers gaat het om het verrichten van basiswerk. Tijd investeren in beleidsvoering is voor hen zinvol maar bijkomend. De hieraan gespendeerde tijd moet dus afgebakend zijn, goed georganiseerd zijn en zijn vruchten afwerpen. Het is dus niet nodig dat alle medewerkers altijd over alles tot in het kleinste detail worden meegenomen. Dit vraagt om een goed doordacht en goed voorbereid participatietraject. 
  • Naar mogelijkheden meenemen: Iedere medewerker en ieder team dient naar vrucht en vermogen meegenomen te worden in het participatieproces. Naargelang medewerkers al participatie- en beleidservaring opdeden, kunnen ze krachtiger betrokken worden. 
  • Ontwikkelingsgericht meenemen:Nu tijd investeren om medewerkers mee te nemen in de lopende beleidsprojecten, betekent dat ze hier ervaring mee opdoen en dat ze bij toekomstige projecten sneller een waardevolle inbreng zullen kunnen doen. 
  • Duidelijk meenemen: Medewerkers zullen zich makkelijker engageren als ze duidelijk weten hoeveel tijd en energie iets (maar) zal vragen en in welke stappen en over welke tijdsperiode iets zal verlopen. En, minstens even belangrijk, voor elke stap waar ze in meegenomen worden, moethun participatiemandaat vooraf helder benoemd wordt in een ‘participatiegraad’ (zie verder). 

CONCRETISEER HET PARTICIPATIEMANDAAT IN EEN PARTICIPATIEGRAAD 

Nodig je medewerkers uit om te participeren in besluitvorming, geef dan bij voorbaat aan welke impact hun participatiemandaat exact zal inhouden. Participatiebevoegdheid preciseren, vraagt ‘taal’. Hieronder drie alternatieven om inspiratie uit te halen: 

Arnstein: ladder van burgerparticipatie

Kort na de studentenrevoltes van mei 1968 publiceerde Sherry R. Arnstein haar ‘Ladder of CitizenParticipation’ (Arnstein, 1969). Hierop onderscheidt ze acht niveauswaarop machteloze burgers met steeds meer impacten macht bedeeld kunnen worden. Onderaan de ladder zet ze twee vormen van schijnparticipatie die machtelozen machteloos houden: 

  • Manipulatie: schijnvertoningenwaarin mindermachtige burgers verteld wordt wat best is voor in de hoop dat ze zo gevormd raken. 
  • Groepstherapie: schijnvertoningen waarin mindermachtige burgers meegenomen worden in de hoop dat ze zo genezen van één of andere sociale pathologie.  

Op de drie volgende sporten van de ladder plaatst ze symbolische participatievormen (‘tokenism’) :

  • Informeren: er wordt informatie verstrekt of burgers kunnen zelf informatie bekomen. 
  • Consulteren: burgers worden uitgenodigd om hun mening in te brengen. 
  • Plaatsen: enkele burgers krijgen stem door een minderheidsplaats in een overlegplatform. 

Ten slotte plaatst ze op de hoogste sporten van de ladder drie participatievormen die burgers echte macht verschaffen: 

  • Partnerschap: burgers hebben impact doordat er rechtstreeks met hen onderhandeld wordt om tot besluiten te komen.  
  • Gedelegeerde macht: burgers krijgen beslissingsmacht over afgebakende aspecten van iets. (Bijvoorbeeld: het cultuurbeleid in een lokale school) 
  • Burgerbeheer: burgers beheren iets welbepaald. (Bijvoorbeeld: de lokale school) 

Verschillende auteurs hebben de participatieladder van Arnsteinnaderhand benut om hier een eigen variant van uit te werken. Edelenbos en Monnikhof (2001) brachten de participatieladder bijvoorbeeld terug tot de vijf volgende niveaus: informeren, consulteren, adviseren, coproduceren en meebeslissen. 

Bryan Smith: trappen van samenwerking

Bryan Smith, één van de co-auteurs van Het vijfde Discipline praktijkboek van Peter Senge beschrijft, vijf trappen waarin de samenwerking tussen leidinggevende en medewerkers kan ontwikkelen(Senge, 1994, p. 269-280). Hij presenteert deze trappen van samenwerking in functie van de ontwikkeling van gemeenschappelijke visie. Ze zijn echter algemener bruikbaar. Hoe hoger op de trap, hoe meer betrokkenheid, leer- en leiderschapscapaciteiten dit vraagt van leidinggevende en medewerkers: 

  • Vertellen: de leidinggevende beslist en de medewerkers volgen dit op. 
  • Verkopen: de baas weet wat nodig is, maar moet dit aan de medewerkers weten te verkopen voor hij aan de slag kan. 
  • Testen: de leidinggevende heeft een aantal ideeën en wil weten hoe de medewerkers hierop reageren. 
  • Raadplegen: de leidinggevende werkt aan iets en wil creatieve inbreng van de medewerkers. 
  • Samen creëren: de leidinggevende en de medewerkers werken samen iets uit. 

De participatiegraden  

Sinds 2002 gebruiken we in de Balansopleidingen ‘Leiderschap Management Coaching’ een eigen instrument om participatiebevoegdheid helder en duidelijk te benoemen: de participatiegraden (=PG). Bij het construeren van de participatiegraden maakten we gebruik van het klassieke onderscheid tussen informatierecht, adviesrecht en beslissingsrecht. Verder gingen we er van uit dat er dikwijls eerst een mondeling of schriftelijk voorstel of ontwerp van beslissing gecreëerd wordt alvorens er een eigenlijke beslissing genomen wordt. Met dit in het achterhoofd kwamen we tot 6 participatiegraden. Niets spectaculair. Maar, verschillende leidinggevenden gingen er doorheen de jaren concreet mee aan de slag en gaven aan dat deze participatiegraden zeer herkenbaar en vlot bruikbaar zijn in de praktijk van participatieve beleidsontwikkeling en beleidsvoering. We zetten ze hier op een rijtje: 

  • Informatierecht: de actor heeft het recht geïnformeerd te worden over (een aspect van) het beleid nadat hierover beslist is. 
    • PG 1: de actor wordt over het onderwerp geïnformeerd nadat hierover beslist is. 
  • Adviesrecht: de actor heeft het recht om (mee) advies te geven over (een aspect van) het beleid voordat hierover beslist wordt. Dit vooronderstelt informatierecht en vooronderstelt dat er naderhand gemotiveerd wordt waarom bepaalde adviezen wel of niet gevolgd zijn. Adviesrecht nuanceren we verder als volgt: 
    • PG 2: de actor wordt geraadpleegd voor of na de opmaak van een ontwerp en voor dat er beslist wordt. 
    • PG 3: de actor wordt geraadpleegd voor enna de opmaak van een ontwerp en voor dat er beslist wordt. 
    • PG 4: de actor mag het ontwerp (mee) creëren voor dat er beslist wordt. 
  • Beslissingsrecht: de actor heeft het recht om (mee) te beslissen over (een aspect van) het beleid. Beslissingsrecht nuanceren we verder als volgt: 
    • PG 5: de actor mag het ontwerp (mee) creëren en mag vervolgens (mee) beslissen over het onderwerp. 
    • PG 6: de actor mag (mee) beslissen over het onderwerp. Dit gebeurt al dan niet op basis van een ontwerp wat voorbereid werd door anderen met PG4. De actor met PG6 kan dan (stukken van) het ontwerp onderschrijven en goedkeuren of (stukken van) het ontwerp afkeuren en teruggeven aan de actoren met PG4 met de vraag om het ontwerp (op bepaalde punten) bij te schaven en vervolgens opnieuw ter beslissing voor te leggen. 

SITUATIONEEL 

De participatiegraad van een actor kan variëren naargelang het onderwerp en de situatie. Zo kan het leidinggevend team van een afdeling in een proces van beleidsontwikkeling bijvoorbeeld participatiegraad 5 hebben wat de uitwerking van de SWOT betreft en slechts participatiegraad 4 wat de uitwerking van het toekomstscenario en de formulering van de strategische doelen betreft. Over deze laatste twee aspecten zal een hogere leidinggevende dan beslissingsbevoegdheid hebben (PG6). Conclusie: benoem iemands participatiegraad steeds voor een welbepaalde processtap voor een welbepaald onderwerp. 

ADVIESBEVOEGDHEID: AL HEEL WAT!

Besef en benadruk dat de meest voorkomende participatiegraden gaan van PG2 tot PG4. Adviesrecht geeft al een verregaande mogelijkheid om impact neer te zetten. Heel wat goed onderbouwde adviezen worden in de werkpraktijk gewoon tot de eigenlijke beslissing opgetild. Vooral ‘de pen vasthouden’ (=PG4) kan zeer invloedrijk zijn. Vermijd te doen alsof mensen beslissingsbevoegdheid hebben als ze uiteindelijk enkel adviesbevoegdheid blijken te krijgen. Noem een kat een kat! 

MAG HET EVENTUEEL WAT MEER ZIJN? 

Situationeel leiding geven, vraagt dat je ontwikkelingsgericht aan de slag gaat met de participatiegraden. Bekijk welke participatiegraad medewerkers nu al met succes opnemen.Overweeg vervolgens voor welke situaties het zinvol is een tandje bij te steken. Niet iedereen hoeft overal helemaal in meegenomen te worden, maar geregeld mag het wel wat meer zijn! 

 Pol Staut, januari 2014. Pol Staut is sinds 1987 als opleider werkzaam in Balans/VSPW. Hij is opleidingscoördinator Leiden en Adviseren van een Organisatie en lid van het kernteam Leiderschap Management Coaching.

BRONNEN 

  • Arnstein S.R. (1969) A Ladder of Citizen Participation,Boston: American Institute of Planners, Vol. 35, No. 4, July 1969, pp. 216-224. 
  • Branham L., Hirschfeld M. (2010) Re-engage: how America’s best places to work inspire extra effort in extraordinary times, McGraw-Hill. 
  • De Geus A. (1997) De levende onderneming, Scriptum. 
  • Edelenbos en Monnikhof (2001) Lokale interactieve beleidsvorming. Utrecht: Lemma BV. 
  • Faoyl H. (1949) General and Industrial Administration, New-York: Pitman. 
  • Handy C. (1978) Gods of management, Souvenir Press. 
  • Senge P., (1994) Het vijfde discipline praktijkboek, Academic Service. 
  • Talmon, J. (1952) The origins of totalitarian democracy. Harmondsworth: Penguin.