Ontwikkelingsgericht coachen

Tijdens de opleiding ‘Leiden en adviseren van een organisatie’ van Balans proefde ik de kracht van coachen.

Coaching, een praktijkgerichte methode

Ik ben agoog. Agogen bestuderen veranderingsprocessen bij mensen. We observeren hoe mensen veranderen en geven aanwijzingen over de manier waarop psychosociale veranderingsprocessen kunnen worden beïnvloed en begeleid via systematische en intentionele (pedagogische) interventies. Eigen aan een academische opleiding is dat je theoretische inzichten verwerft. Het vertalen van die inzichten naar de werkvloer en het inzetten van competenties op de werkvloer komt er weinig aan bod. De praktijkgerichtheid van Balans is daar een mooie aanvulling op.

Paternalisme? Nee, bedankt

De Verenigde Naties koesterde jarenlang een Chinees spreekwoord als illustratie van haar voedsel- en landbouwbeleid.

Geef een man een vis en hij heeft eten voor één dag. Leer de man vissen en hij heeft eten voor heel z’n leven.

Over het visbeleid van de VN kunnen we een boekje opendoen, gezien hoogtechnologische vissersvloten zeeën leegvissen en zo de lokale vissers beroven van hun inkomen. Maar de boodschap van het spreekwoord kan tellen. Het geeft de kracht van coaching weer: het zelfsturend vermogen verrijken.

Coachen is het interactief proces dat ons leervermogen vooruit helpt zodat we ons zelfsturend vermogen verrijken en aanwenden. Het is erop gericht om ons eigen leiderschap en onze eigen verantwoordelijkheid rijker te kunnen inzetten. (Balans)

Ik werkte enkele jaren in een NGO voor ontwikkelingssamenwerking. Mijn uitgangspunt: we sluizen niet massaal voedingswaren door naar ontwikkelingsgebied. Ik verzet me tegen de paternalistische gedachte ‘wij sterken zijn de gevers, zij zwakken zijn de ontvangers’. We maken mensen in ontwikkelingslanden sterker om hun eigen ontwikkeling in handen te nemen. Dat geldt ook voor coaching: je scherpt je zelfsturing aan zodat je je doelen in de toekomst zélf kan bereiken. Coaching is ontwikkelingsgericht (Balans).

Een coach prikkelt, daagt je uit. Ondersteunend en met respect. Coachen is vanzelfsprekendheden in vraag stellen, milde verwarring creëren. Je wordt aangezet om zelf te denken, om te denken als en te handelen naar wie je bent. Je neemt je eigenaarschap in handen.

Het klink gek, alsof we zelf niet zouden denken en handelen. En toch gedragen we ons alsof we gehinderd zijn. Kijk naar een baby en je merkt het verschil. Een baby volgt de stroom van zijn eigen levensenergie en doet spontaan wat bij hem opkomt. Hij uit zijn gevoelens, is puur zichzelf, vrij en authentiek. Als volwassenen zijn we geconditioneerd door de cultuur waarin we leven. Een cultuur is een verzameling van normen, waarden, gewoonten en gebruiken. In de westerse cultuur is het bijvoorbeeld niet gebruikelijk om gevoelens te uiten, is ‘huisje, tuintje, kindje’ een norm en leeft de overtuiging dat onzekerheid en twijfel tekens van zwakte zijn. In het gesprek met je coach spreek je (opnieuw) je eigen energie en kracht aan.

Zet ons zelf aan het stuur en je ziet ons groeien. In coaching impliceert zelf sturen dat je als coachee niet in een afhankelijkheidsrelatie belandt. In tegenstelling tot het werk van bijvoorbeeld een huisarts, ga je niet naar een coach en keer je niet steeds weer terug naar de coach om je probleem te laten oplossen. De ontwikkelingsgerichte benadering onderscheidt zich van de probleemoplossende benadering. Een coach zoekt geen oplossingen. Een coach streeft ontwikkeling na. Je hulpvraag is een kans om je te ontwikkelen als mens. Je hulpvraag is daarbij een dankbare aanleiding om informatie te verzamelen en zo te begrijpen wat er zich afspeelt. Een voorbeeld: een vrouw van 45 jaar voelt al geruime tijd onrust in haar leven. Een oplossing kan zijn: een actie ondernemen die haar tot rust brengt, bijvoorbeeld yogales volgen. Een coach zoekt echter niet naar een concrete oplossing, maar haalt door de manier van vraagstelling informatie naar boven over wat er speelt: wat maakt dat de vrouw zich zo lang onrustig voelt? Naar aanleiding van die vraag kan bijvoorbeeld naar boven komen dat ze zichzelf al jaren wegcijfert binnen een druk gezinsleven, dat ze zich steeds op de laatste plaats zet, waardoor ze zich minderwaardig voelt en zich minderwaardig opstelt.

De basis van de ontwikkelingsgerichte benadering ligt in het ‘double loop leren’ van Argyris (1996). Argyris maakt een onderscheid tussen single-loop leren en double-loop leren. Wanneer er zich een probleem stelt, ga je in plaats van het probleem op te lossen of nieuw gedrag aan te leren (singe-loop leren) op zoek naar de basis van het probleem en intervenieer je daarop. In het voorbeeld wil dat zeggen dat je intervenieert op datgene wat de oorzaak is voor het zich onrustig voelen, namelijk hoe ze haar eigenwaarde kan terugvinden.

‘Coaching draagt bij tot het dubbele lusleren (double-loop leren) waarbij onderliggende overtuigingen en veronderstellingen in vraag gesteld worden en soms gewijzigd: de coachee krijgt inzicht in zijn manier van denken en hoe deze zijn gedrag bepaalt.’ (Drijkoningen, 2012)

Dilts brengt dit in beeld met zijn model ‘Logische niveaus’. De logische niveaus zijn (van hoog naar laag): missie, identiteit, waarden & overtuigingen, capaciteiten, gedrag, omgeving.

In elk proces van leren of veranderen bestaat een ‘logische’ hiërarchische classificatie: Dilts (1980) stelt dat elk hoger liggend niveau invloed heeft op het onderliggende niveau, zelfs onbewust. Onze missie bepaalt onze identiteit, dat op haar beurt onze overtuigingen en waarden bepaalt, die op hun beurt onze capaciteiten bepalen, die dan weer ons gedrag bepaalt.

Als we bepaalde zaken doen of voelen dan wordt dit beïnvloed door de hoger liggende niveaus. Als we bepaalde zaken niet doen, niet kunnen, dan is heel dikwijls de oorzaak te zoeken bij hogere niveaus. Met andere woorden, veranderen we iets op een hoger niveau, dan zal dit zo goed als zeker veranderingen teweegbrengen op de lagere niveaus. Ontwikkelingen bijvoorbeeld op niveau van onze capaciteiten hebben een duurzamer effect op ons gedrag dan ontwikkelingen louter op niveau van ons gedrag. Ontwikkelingsgericht coachen mikt op leren en veranderen op de hogere niveaus. Toegepast op het voorbeeld: je zal meer ontwikkeling bewerkstelligen als de vrouw inziet dat ze meer in haar mars heeft dan wat de laatste jaren tot uiting is gekomen (‘capaciteiten’), dan wanneer je enkel gedragsverandering nastreeft waarbij ze, door yogales, rustiger wordt.

Emanciperend

Volgens de definitie van Balans is coaching ‘ontwikkelingsgericht’. Omdat Balans steeds op zoek is naar vernieuwende visies op veranderkunde, voeg ik hier graag een extra mogelijke invulling toe aan het begrip ontwikkelingsgericht: de verbinding van individuele ontwikkeling met maatschappelijke ontwikkeling.

Waarom? Uitdagingen van individuen zijn zelden uitdagingen van een enkeling. Vaak zijn ze herkenbaar voor en van toepassing op een groep van mensen. De hypothese is dat uitdagingen van individuen wortels hebben in de samenleving. Bij coaching ligt de focus altijd op het individu en zijn ontwikkeling. In sommige situaties is het relevant (ook voor de coachee) om, vanuit de hulpvraag van de coachee, een blik te werpen op de uitdagingen voor de groep van mensen waartoe de coachee behoort.

Groepen kan je onderscheiden op basis van allerlei eigenschappen. Leeftijd is daar één van. Bontekoning (2007) maakt in zijn Generatietheorie een onderscheid tussen verschillende generaties. De ‘pragmatische generatie’ bijvoorbeeld is de groep van mensen die geboren zijn tussen 1970 en 1985. Typische kenmerken van deze mensen: ‘zijn zelfbewust en zelfverzekerd, zijn uit op zelfontplooiing, zijn ondernemend, willen eigen talenten benutten, creëren persoonlijke uitdagingen, volgen geen in hun ogen verkeerde richtingen en hebben naast werk ook andere levens’.

Ervaring leert dat coachees van deze generatie voor gelijkaardige uitdagingen staan: langs de ene kant willen ze zichzelf ontplooien, dingen verwezenlijken, hun eigen ding doen; langs de andere kant primeert levensgeluk boven werk. Beide kunnen conflicteren. Een typische aanmelding is: ‘Ik werk me te pletter, ga mijn eigen dromen achterna, maar mijn gezinsleven komt hierdoor in het gedrang. Ik wil de combinatie werk – privé meer in evenwicht’. Of omgekeerd: ‘Ik heb een fijne partner, twee schatten van kinderen, maar terugblikkend op mijn leven, vraag ik me af of dit het nu is. Ik heb meer in mijn mars dan wat ik tot nu toe heb gerealiseerd’.

Ontwikkelingsgericht coachen: zelfsturing stimuleren vanuit een maatschappijvisie

Wil jij als coach niet alleen beweging brengen op niveau van het individu maar wil je, waar relevant, ook verandering brengen op niveau van de samenleving? Dan is het Vorkmodel erg geschikt. Het Vorkmodel (Vandamme, 2014) is een model voor ontwikkelingsgericht coachen dat er van uitgaat dat ontwikkeling van het individu meer kans heeft op succes als je op volgende vier sporen tegelijk werkt: het spoor ‘zelfsturing’, het spoor ‘project’, het spoor ‘identiteit’ en het spoor ‘groter geheel’.

Het Vorkmodel gaat uit van de contextualiteit van ontwikkeling, die zich altijd afspeelt in een omgeving. De coach nodigt de coachee uit om zijn individuele doelen te koppelen aan een bijdrage tot de ontwikkeling van het groter geheel waartoe hij behoort. Vandamme gebruikt voor dat ‘groter geheel’ de metafoor van Matroesjka’s (Russische poppetjes die in elkaar geborgen zijn): relatie, gezin, wijk of buurt, sociale klasse, maatschappij, enz. Hij wil met zijn model individuele ontwikkeling koppelen aan de ontwikkeling van de samenleving. Daarbij beschouwt hij de coachee als een kanarie in de koolmijn. Coachees signaleren immers door middel van hun hulpvraag de aanwezigheid van ongezonde patronen in de samenleving. Het stijgend aantal mensen met jobontevredenheid, burn-out, faalangstige kinderen enz. is symptomatisch voor een samenleving. De signalen van de kanarie zijn een indicatie van een mank lopend geheel.

De kernvraag in het spoor ‘zelfsturing is: ‘Hoe stuur jij je bezigheden aan?’ Of nog: ‘Hoe ben je bezig met je project?’ Je bevordert de zelfsturing van de coachee door de relatie tussen persoon en project tot gespreksonderwerp te maken. Als coach heb je op dit spoor de taak om de patronen in zelfsturing in kaart te brengen (waarom lukt een actie wel of niet) en daar een leertraject op aan te sluiten. Typische voorbeelden van patronen zijn uitstelgedrag en de lat hoog leggen. Dit is een educatieve opdracht: je wil de coachee bekwamer maken in hoe hij dingen aanpakt. ‘Welke capaciteiten heb je nodig om je doel te bereiken?’ Wat zou je moeten leren in hoe je de dingen aanstuurt?’

De kernvraag in het spoor ‘project is: ‘Wat ben je aan het doen met welk doel?’ Of nog: ‘Wat is je concreet doelgericht plan?’ De techniek op dit spoor is het project helder te structureren: huidige toestand – gewenste toestand – motivatie – hindernissen en hulpbronnen – actie-analyse – feedback. Zo wordt de coachee ondersteund in zijn vermogen tot doelgerichte actie.

De kernvraag in het spoor ‘identiteit is: ‘Wie ben je?’ De coach verbreedt de aanleiding naar de totale persoon van de coachee: zijn waarden, overtuigingen, rollen, levensloop, relaties, enz. (de hogere niveaus van Dilts). In het Vorkmodel garandeert dit spoor het double-loup leren. Een voorbeeld: wanneer je tijdens het projectspoor botst op een belemmerende overtuiging, switch je van spoor project naar spoor identiteit. Immers, een overtuiging bepaalt of je wel of niet actie onderneemt. Pas als de belemmerende overtuiging in beeld en in beweging is gebracht, kan je terug naar het projectspoor.

De kernvraag in het spoor ‘groter geheel’ is: ‘Wat is jouw bijdrage tot de ontwikkeling van de groep en het groter geheel waartoe jij behoort?’ Via dit vierde spoor komt de maatschappij in beeld. Je stimuleert een helikopterperspectief bij de coachee door samen te filosoferen over volgende vragen. ‘Jij bent niet alleen met die uitdaging. Het is een gewenste ontwikkeling voor een groep mensen. Over welke groep mensen hebben we het hier, met dit gezamenlijk project? Wat is de eigenheid van dat groter geheel waartoe jij behoort? En wat is jullie uitdaging precies? Welke ontwikkeling zou jij willen dat er was?’

Wees zelf de verandering die je in de wereld wil zien (Ghandi)

Line Windey is sociaal agoog en ontwikkelingsgericht Coach. Ze is werkzaam als gastdocent bij Balans en zelfstandig coach.

Bronnen

  • Argyris C. Leren in en door organisaties: het hanteerbaar maken van kennis. Schiedam: Scriptum Books Lannoo, 1996
  • Bontekoning, A., Generaties in organisaties. Ridderkerk: Universiteit Tilburg, 2007
  • Dilts, R., Grinder, J., Bandler, R., Delozier, J. Neuro-linguistic programming Volume I: The study of the structure of subjective experience. Capitola, CA: Meta Publications, 1980
  • Drijkoningen, C. Lerende netwerken in perspectief. Leuven: Acco, 2012
  • http://www.loesje.nl/ – Geraadpleegd op 14 februari 2015
  • Staut, P. Syllabus Leiderschap, management, coaching nader bekeken. Persoonlijk ontwikkelingswerk. Gent: Balans, 2012
  • Vandamme, R. Handboek Ontwikkelingsgericht Coachen. Het Vorkmodel als leidraad. Mortsel: Het Ontwikkelingsinstituut, 2014