Over de positieve kracht van storingen

Inleiding

De snel veranderende wereld lijkt ons te omgeven met storingen die ons ontwrichten. We zien de klimaatopwarming bevestigd in orkanen met ongeziene vernielende krachten, in stormen die het Noordzeestrand opeten; in seizoenen die door elkaar gaan lopen…

Er zijn de migranten op zoek naar hoop op een waardig leven. We kennen EU-landen met verschillende snelheden en verschillende visies op de Europese waarden. We moeten het doen met onvoorspelbare wereldleiders: een onbetrouwbare Amerikaanse president en onvoorspelbare Poetin in Rusland. Er is het toenemende economische belang van Azië… Gevestigde politieke partijen verliezen hun macht en de nieuwe lijken vooral in te zetten op patriottisme, polarisatie en cynisme. En of het nog niet genoeg is, is er de digitale revolutie die maakt dat we constant beschikbaar (moeten) zijn, waardoor de grens werk-privé vervaagt… En Google en Facebook kennen onze lievelingschocolade en onze telefoonnummers…

In de nasleep van een wereldwijde economische crisis blijft de burger opgescheept met besparingen die vreten aan de zorg voor de ouderen, de zieken, de meest kwetsbaren …
Niets is nog wat het lijkt, de onrust op zoveel terreinen stoort en verstoort…

Al deze dingen halen mij uit mijn comfortzone en geven mij soms een gevoel van onmacht en vertwijfeling. De grote wereld treedt binnen in mijn dagelijkse werkelijkheid en beïnvloedt mijn relaties, mijn werk, mijn engagementen… Ze geeft mij een gevoel van onvoorspelbaarheid: waar gaat dit naartoe?

En, is daar iets tegenover te zetten? Kan er uit die huidige turbulenties iets hoopvol groeien? Durf ik, durven wij te geloven dat wat ons pijn doet, stoort of bang maakt… ook tot iets positief kan leiden? Zou een advies van Ruth Cohn (1), een joodse vluchtelinge uit de vorige eeuw, nl. ‘dat storingen voorrang hebben’, ons vooruit kunnen helpen wanneer we er in slagen om de storingen die op onze weg komen de gepaste aandacht te geven?

Omdat ik geen greep heb op de grote storingen die de wereld beïnvloeden, wil ik kijken naar wat ik wel kan doen. Zo kom ik uit bij mijn professionele en persoonlijke context. Daar kan ik ingaan op wat ik als storingen zie. Hoe zou daar het postulaat of de handelingsrichtlijn van Ruth Cohn: ‘storingen hebben voorrang’ kunnen werken in mijn professioneel en persoonlijk maatschappelijk verkeer?

Wat zijn bvb. de gevolgen wanneer storingen genegeerd of verdrongen worden? Wat betekent het echt: ‘storingen voorrang geven’ ? En kan het besef dat we niet almachtig én niet onmachtig zijn, het vertrouwen doen groeien om met kleine stapjes te beginnen?

In dit artikel ga ik daar op in. Ik sta ook stil bij hoe het ‘eigen leiderschap’, nog een postulaat van Cohn, kan helpen om de storingen positief in te zetten, om onze angsten te overstijgen en aan de slag te gaan met wat ons verstoort.

Hindernissen op de weg

Ruth Cohn, de grondlegster van Themagecentreerde Interactie, of TGI, (2) zegt: “Let op de hindernissen op je weg, die van jezelf en die van anderen. Ze hebben voorrang”.

Cohn vraagt ons om stil te staan bij die dingen waar we ons ongemakkelijk bij voelen en die we liever zouden willen negeren.

Die manifesteren zich meestal onaangekondigd in gesprekken, vergaderingen, overlegmomenten, opleidingsmomenten… en verhinderen ons om ‘gewoon’ door te gaan met wat we bezig zijn. Bijvoorbeeld: wanneer we niet meer in staat zijn om actief deel te nemen aan het gesprek, omdat we iets niet begrijpen, of het er mee oneens zijn, hebben we te maken met een storing. Ook als allerlei intense gevoelens – positieve zowel alsnegatieve – ons afleiden van wat er aan het gebeuren is, ofals we ons verveeld, moe of gespannen voelen: dan hebben we een storing.

Storingen ontstaan wanneer we ons niet beluisterd of gehoord voelen of wanneer emoties de bovenhand nemen. We hebben met storingen te maken wanneer we te weinig tijd krijgen om het werk wat ons toevertrouwd is kwaliteitsvol af te werken, of wanneer het effect van onze inspanningen niet meer gezien wordt. Daardoor stijgt misschien het gevoel van onmacht, merken we dat we onze motivatie verliezen, of dreigt een burn out… Ook wanneer we maar niet geboeid geraken, ons beginnen te ergeren of kwaad worden, overtuigd zijn van ‘ons’ gelijk…, zijn we verstoord.

Storingen zorgen er voor dat we afhaken, waardoor we ons niet meer verbonden voelen met wat er gebeurt en uit het oog verliezen wat wij alleen, of samen met anderen, te doen hebben. Het contact met het team, of met de groep waarin we zitten, verdwijnt ongemerkt, waardoor we ons plots zo eenzaam kunnen voelen op het werk… Soms lijkt het alsof we ter plekke onze tijd verdoen. Doordat we niet meer actief kunnen deelnemen wordt, wat we meemaken, totaal oninteressant en groeien en ontwikkelen we niet meer. De relatie met de anderen verschrompelt, verbrokkelt…

Omdat dit zonde van het werk en de tijd is, stelde Ruth Cohn: ‘Besef dat dit storingen zijn en weet: ze hebben voorrang.’
Dit wil zeggen: het is belangrijk deze storingen de ‘gepaste’ aandacht te geven. Maar, wat is ‘gepast’? Dát uitzoeken vergt de wijsheid om onderscheid te maken tussen wat er werkelijk belangrijk is i.p.v. op alle slakken zout te leggen. Deze wijsheid helpt om voldoende tijd te hebben voor wat er werkelijk toe doet: het bedrijf runnen, de treinen laten rijden, zieken verzorgen, les geven, alle puntjes van de vergadering behandelen, de winkel draaiende houden…, het land leiden.

Storingen en angst: de verbinding verbroken

Hoe zei Ruth Cohn (3) het weer ? “Spanningen, intense gevoelens, pijn of ziekte, maar ook blije gebeurtenissen, kunnen iemand zo benemen, dat ze in de weg zitten en letterlijk het contact verstoren.” Storingen vragen niet om toestemming, ze zijn er: als pijn, als vreugde, als angst, als verstrooidheid. “Passie, antipathieën, een gebrek aan concentratie kunnen de enkeling doen verstenen en de groep ondermijnen”, zegt Cohn… Als ze niet uitgesproken worden, bepalen ze (onbewust) het gedrag van mensen in teams, in klassen, in besturen, in regeringen…Te veel en te lang onuitgesproken storingen doen conflictengroeien en zorgen dat meningsverschillen op de loer liggen. Dat kan koppels doen scheiden en teamleden doen afhaken. In zo’n verstoord team kan het gebeuren dat mensen nog komen werken, maar innerlijk afwezig raken. Dat uit zich bvb. doordat team- leden in opstand komen, de strijd aanbinden, kliekjes vormen. Of, er groeien tegenstellingen die onoverbrugbaar worden. Sommigen gaan zelfs op de vlucht. Dat kan door langdurig ziek te worden, een burn-out te krijgen, te veranderen van werk; een vrouwelijk teamlid wordt misschien wat eerder zwanger dan bedoeld…

Of er komen roddels die tot pestgedrag leiden. Dat komt omdat storingen iemand zo diepgaand kunnen vast zetten, dat hij/zij niet meer het gevoel heeft zelf nog iets aan de situatie te kunnen veranderen. Het gevoel van onmacht stijgt…

Zo’n situatie verlamt de verantwoordelijkheid van elke betrokkene: het gevoel geen invloed meer te hebben op de gebeurtenissen neemt toe. De teamleden kunnen zich vast zetten in ‘bevroren beelden’. Dat betekent dat het observatie- vermogen van de groep verkleint, waardoor een tunnelvisie op de werkelijkheid ontstaat. Hierdoor kan niemand nog adequaat reageren op wat zich voordoet: the ability to respond (of responsability) verdwijnt. Dit kan een team naar een diep- gaande crisis leiden. De teamleden zien niet meer waar hun eigen verantwoordelijkheid in deze zaak ligt, niemand neemt nog medeverantwoordelijkheid op en vaak komt de teamleider zwaar onder druk te staan. Het team ontwikkelt niet meer, conflicten en meningsverschillen verdelen de groep en de oorzaak wordt dikwijls niet meer gezocht in de onuitgesproken storingen, maar, gemakshalve, in het falen van de leider.

Storingen gaan niet zomaar weg, omdat ze gevoed worden door angst. Dat kan de schrik zijn om uitgesloten of als individu afgewezen te worden, of de schrik om de leidinggevende tegen of juist vóór je te krijgen, schrik om ontslagen te worden of je onmogelijk te maken, of schrik om de zaak nog te verergeren… Wie bang is om uitgesloten te worden wanneer hij/zij iets anders dan de anderen inbrengt, geraakt verlamd om werkelijk te zeggen wat hij ziet en hoort ‘Hoor ik er wel bij als ik durf kritiek te hebben ?’ Dat wil zeggen dat er niets meer kan gezegd of zelfs ‘gevoeld’ worden dan dat wat door de groepsdruk toegestaan wordt…

Als de angst om met storingen om te gaan de sfeer bepaalt, worden ze de facto van tafel geveegd. Het onderling vertrouwen, of de cohesie in de groep verbrokkelt, en het werk waarvoor het team bij elkaar is, gaat enkel nog door op automatische piloot. De bezieling kalft af. Burn-out loert en lonkt…

Wat moeten we er wel mee?

Storingen eerst herkennen en dan erkennen, betekent volgens Ruth Cohn dat we de werkelijkheid van de mens erkennen, van onszelf en van de ander. Dat wil zeggen dat we niet meer alleen de ander, maar ook onszelf in vraag stellen. Wanneer de sfeer vast zit, is dat niet eenvoudig: wanneer je jezelf in vraag stelt, kan het zijn dat je dan ook de consequenties aanvaart. Dat vraagt de herkenning dat zowel onze geest, (de rede) als ons lichaam, de steunpunten zijn van onze gedachten, gevoelens en handelingen. (4) Wanneer we een storing ernstig nemen, betekent dat dus dat we ons bewust worden van zowel onze lichamelijke gewaarwordingen als van wat we denken en voelen. En dat we die gewaarwordingen ernstig nemen. Wanneer we dit niet doen wankelen onze steunpunten en worden onze gedachten en onze handelingen onzeker en onveilig.

Alexander Trost legt dit als volgt uit (5): storingen die niet herkend en opgelost worden, zijn en signaal van het feit dat het individu en de groep niet meer afgestemd zijn op zichzelf, op elkaar of op wat er moet gebeuren… Dit leidt tot diepe ellende en stress. Die stress zorgt voor onveiligheid en voor wantrouwen. En daar willen we zo snel mogelijk van af. De gemakkelijkste manier om dat te doen is: teruggaan naar wat we kennen, naar wat veilig voelt, naar wat vroeger de stress deed verminderen, kortom, we gaan de weg van de minste weerstand. Zo grijpen we naar oude oplossingen, ook als die niet meer effectief zijn. Wat we vooral vermijden is zelf iets te moeten veranderen in onze perceptie. Als we dat doen wint “de behoefte aan primaire zekerheid het van het leren van iets nieuws.” aldus Trost. Dit is een ernstige consequentie van een storing. Op korte termijn is de stress gereduceerd en lijkt de storing van de baan, maar op lange termijn herhaalt de onopgeloste storing zich, met alle pijn en eenzaamheid van dien. Relaties gaan erdoor stuk, teams komen hierdoor in crisis. Soms leidt dit tot nodeloos geweld…

Als we daarentegen dicht bij de storing durven staan en stilaan leren zien en kunnen signaleren wat er gaande is, kan dat lucht en ruimte geven. Dat kan herkenning geven (ik ben niet de enige die iets anders wil, ik ben dus niet zo vreemd…) waardoor de storing kan aangepakt worden, de rust kan terugkomen, en het leer- en ontwikkelingsvermogen zowel van de groep als van het individu kan hersteld worden…

De storing stapsgewijs, en zorgvuldig aanpakken maakt het soms mogelijk om weer aan te sluiten bij alle betrokkenen. Dat is niet alleen nodig om het team opnieuw met elkaar te verbinden, maar ook om met het team of de groep gezamenlijk verdere (leer)-ontwikkelingen te stimuleren, waardoor het werk weer beter kan verlopen en wat energie kan opleveren, in plaats van energie te vreten.

De storingen aanpakken kan klein beginnen. Wanneer iemand zich onrustig voelt, en die onrust waarachtig onderzoekt, leert die zijn storingen serieus nemen. Dat helpt om meester te worden van wat hem of haar bezighoudt. Zij/hij kan die gewaarwording leren benoemen. Wanneer zij/hij er bovendien in slaagt de groep daarvan op de hoogte te brengen, helpt dit de groep/ team ook om aansluiting met haar te vinden.

Wanneer bv. één iemand, in een leergroep die genoten heeft van een intense theoretische uiteenzetting, als enige durft te zeggen dat ze het ervaringsgerichte leren voor haar toch een interessantere leerweg vindt, helpt dat de groepsleden om te weten hoe zij aan het leren was. Ze laat haar storing voorgaan en maakt duidelijk dat ze er anders over denkt dan de meeste anderen. Maar door het verschil met de anderen te benoemen brengt ze ook leven in de brouwerij. Velen beseffen opnieuw dat leren niet alleen een theoretische kwestie is en de empathie die hierdoor kan ontstaan, kan haar op haar beurt aansporen om meer moeite te doen tijdens de theoretische cursusstukken. Verder zorgt het benoemen van haar storing er voor dat de docent beseft: oei, ik moet voldoende balanceren tussen theorie en praktische methodieken, zodat iedereen kan leren. Hierdoor krijgen alle deelnemers de kans om levend te leren.

Mening- en visieverschillen over ‘leren’ worden hierdoor overbrugd, en de opleiding wordt rijker.

Het is goed wanneer die deelneemster dit hardop zegt, zo voor- komt ze dat ze afhaakt. Wanneer ze zou zwijgen leert ze niet meer, vindt ze het misschien saai, of moeilijk. Het kan dan zijn dat sommige anderen dit merken, waardoor ook zij afgeleid zijn en niet meer mee zijn met wat gaande is.

Storingen en eigen leiderschap: een interessant duo

Het postulaat van de storingen vraagt niet dat alles wat gaande is benoemd moet worden. Integendeel. Het is onmiddellijk gekoppeld aan een ander postulaat van Ruth Cohn, dat van het eigen leiderschap. Hoe leg ik verantwoord een storing op tafel? En welke storing kan ik verantwoord weer in de kast stoppen?

Het ontwikkelen van het eigen leiderschap geeft elk individu het onvervreemdbare recht om verantwoordelijkheid te leren dragen voor zijn eigen gedachten, gevoelens, verlangens, oordelen… Dat betekent dat iemand steeds het recht mag opeisen om op te komen voor die gedachten. Het impliceert ook dat we anderen niet proberen te beperken of te veroordelen, maar ruimte maken om ook het andere te laten klinken. Dus: wanneer we de eigen storingen en die van anderen ernstig leren nemen, kan de communicatie tussen mensen naar een diepgaand en verrijkend niveau getild worden. Het oneindige respect voor de authenticiteit van de ander en voor zichzelf neemt toe. Het gevoel geaccepteerd te worden, emancipeert elk individueel lid van de groep, en stimuleert meteen ook de ontwikkeling van de hele groep. De individuele groepsleden én de groep als geheel leren zo tegen een stootje te kunnen… Het eigen leiderschap van iedereen groeit. In de interacties tussen elkaar wordt rekening gehouden met het feit dat er nu eenmaal storingen bestaan, dat die onverwachts kunnen opduiken, en dat ze moeten bewerkt worden. Storingen zijn geen aliens meer, maar houden verband met de dagelijkse werkelijkheid. En wanneer ze goed aangepakt worden, ontstaat een levend lerend proces.

Het tijdverlies dat ontstaat door de storing te bewerken, levert een andere winst op: de intensivering van de solidariteit tussen de teamleden.

Dat betekent dat er op het menselijk ethisch niveau vanuit verschillen verbinding ontstaat en het wederzijds begrip vergroot.

Zichzelf gepast durven uiten en ervaren dat er iemand ook werkelijk luistert, is meestal voldoende om het innerlijk evenwicht stilaan te herstellen, waardoor die zich opnieuw kan richten op de taak: de emoties, gevoelens, kunnen geparkeerd worden, zonder ze te verdringen. Dat is van belang in het leren omgaan met verschillen in gevoelens, meningen, opinies, standpunten, kortom met diversiteit. De taak kan weer met plezier aangevat worden en de zingeving die in het werk verankerd ligt, kan weer volop naar boven komen.

Anderzijds: wie te lang ervaart dat gedachten, vragen, gevoelens,… van tafel geveegd worden, merkt misschien dat zij de juiste woorden niet meer vindt, of erger: dat zij onverschillig wordt en merkt dat haar gevoelens afstompen. Ik heb als kind geleerd dat negatieve gevoelens ‘niet bestonden’, dat ze geen realiteitswaarde hadden en dat ik er dus geen rekening mee diende te houden, noch bij mijzelf, noch bij anderen.

Als iemand levenslang voorgehouden wordt, dat deze gevoelens niet bestaan, ontwikkelt er zich geen woordenschat voor: het ontbreekt letterlijk aan woorden om te vertellen wat er is. In de literatuur schetst George Orwell (6) in zijn boek ‘1948’ heel duidelijk wat de kracht van woorden is. De dictatuur die hij in dat boek evoceert, schrijft officiële woordenboeken: alléén de woorden die daar instaan, (Newspeak) mogen door de inwoners van het rijk gebruikt worden. En de bedoeling is: zoveel mogelijk woorden te schrappen, waardoor er over heel wat zaken niet meer kan gepraat worden. Zo krijgt verzet geen woorden meer, worden gevoelens geschrapt. Hierdoor kunnen mensen niet alleen niet meer praten over de gevoelens, maar mogen ze zelfs niet meer gevoeld worden. De vervreemding neemt toe en de solidariteit kàn niet meer zijn…

Ik kon dit ervaren in de praktijk: in een team waarin we oefenden om elkaar feedback te geven, vroeg ik elk teamlid om aan een ander teamlid twee complimenten te geven en een tip… Eén iemand slaagde er pas na minutenlange stilte in om de ander een compliment te geven, maar ‘een tip’ (een lichte vorm van kritiek) geven, is niet gelukt. Ze had als kind vooral geleerd hard te werken en te zwijgen en niet bij de dingen stil te staan. En nu was ze met stomheid geslagen. Dit te zien gebeuren in de groep, was schrijnend. Maar het team was heel ondersteunend, door niet te beginnen invullen voor haar, wat ze zou moeten zeggen, door haar haar stilte te laten… Ze kreeg ruimte, ademde en zei gewoon: ‘Dit vind ik toch zo moeilijk…’

Om zinvol met storingen te kunnen omgaan is het dus nodig om ze te erkennen. Soms leggen we terecht de verantwoordelijkheid van wat stoort bij de globe, bij de ander… :

De subsidiërende overheid blijft maar geen centen geven voor de verbouwing, voor vorming, voor cultuur… Die directeur van het ziekenhuis zet hier nu zomaar een slechte adjunct naast mij, hij doet dat om mij te pesten en te controleren. Wanneer snapt die leidinggevende nu eindelijk dat ze afgedaan heeft, we moeten haar niet meer. Die cursist stuurt zijn voorbereiding voor zijn werkstuk altijd te laat op en dan moet ik dat nog verbeteren? De secretaresse roept luid, zodat iedereen het kan horen, wat ik nu weer vergeten heb, hoe durft ze mij in het openbaar belachelijk maken…?

… en veel minder bij onszelf, maar dat neemt niet weg dat we vanuit onze partiële macht (7) kunnen zoeken naar wat in deze situatie toch nog mogelijk is.

We leren dus dat, om storingen passend te gebruiken als middel om bvb. visie- en meningsverschillen te overbruggen, goede wil, inzicht, geduld en tact nodig zijn.

Dat vraagt van een organisatie, én van de leidinggevende én van de teamleden een krachtig eigen leiderschap.

En dit hebben we nodig, want de tijdsgeest, zo begon ik deze tekst, spoort ons – helaas – aan om storingen van personen en groepen ondergeschikt te maken aan regels en wetten die tegemoet komen aan kortzichtige besluiten, aan prestatiedruk of prestatiedwang van een (soms) voorgewende realiteit…

Als een leidinggevende ervaart hoeveel béter taken vervuld worden als de werknemers weten dat hun mens-zijn voorrang heeft, wordt de verleiding om de storingen liefst te negeren stilaan kleiner… En dat heeft onmiddellijk een effect op conflicten, burn-out, en andere vormen van vluchtgedrag: ze verminderen!

En buiten het werk kan dit postulaat helpen om vanuit onze partiële macht te kijken wat het kleinste positieve stapje is dat we vanuit onze realiteit toch kunnen zetten!

Aan de slag

Tenslotte: als het om een storing gaat, is het zinvol om de energie die het vraagt om er mee om te gaan, stilaan zelf te leren opbrengen.

Het is goed om te leren je eigen storingen te ontrafelen. Om er van te leren is het nodig om dat wat je verhindert om je vrij en open te voelen te erkennen als een storing.
Wie of wat verstoort mij?

Wat doet zo’n storing met mij?
Welke schrik slaat mij om de oren?
Welke aannames, oordelen, normen en waarden kijken mee naar hoe ik mij gedraag?
Doe ik dit alleen bij deze storing of herken ik dit nog?
Welk effect heb ik hiermee op anderen?
En wil ik dit?
Wat is mijn eerste neiging om dan te doen?
Welke alternatieven zie ik nog?

Veel vragen …

Katrien Boone is sinds jaar en dag enthousiast opleider, trainer en supervisor in Balans en doordrongen van het TGI-ideeëngoed van Ruth Cohn.

Bronnen

  1. Ruth Cohn, 1912 – 2009, psychoanaliste, sociaal wetenschapper, gespecialiseerd in werken met groepen.
  2. TGI: een ethische methode om jezelf en anderen te leiden, om mede- verantwoordelijkheid te genereren en zelfsturing mogelijk te maken.
  3. Tijdschrift voor TGI 2010, nr 24, geciteerd door Sarah Hoffman in ‘Het storingenpostulaat’.
  4. Ruth Cohn sluit zich hierdoor aan bij het denkkader van de filosoof Levinas (1906-1995): het ik, in relatie tot de ander staat bij hem centraal.
  5. Alexander Trost , Kinder- en jeugdpsychiater, leider van nascholing voor systemische begeleiding, Mönchengladbach, TGI-opleider. Tijdschrift voor TGI jaargang 2009, nr 22.
  6. Orwell George (1903-1950) 1948, eerste uitgave 1949, heruitgave Arbeiderspers 2013
  7. Partiële macht is een begrip in de TGI methode, vanuit het axioma:
    je bent niet almachtig, je bent niet onmachtig, je bent partieel machtig. M.a.w.: je kan altijd iets doen, en het mag iets klein zijn.

Verder lezen?

  • Sarah G. Hoffmann: Het storingenpostulaat.
  • Matthias Kroeger: Het zogenaamde storingspostulaat’: ‘Disturbances and Passionate Involvements take precedence’, beiden in het tijdschrift voor themagecentreerde Interactie, nr 24, december 2010
  • Jörg Hecker e.a. Störung als Beitrag zum Gruppengeshehen, Grunnen- wald, Mainz, 1992
  • Mina Schneider-Landolf e.a.,: Handboek Themagecentreerde Interactie, Tonnelier Amsterdam 2013, pp 122-128
  • Manfred Kets De Vries: Leiderschap Ontraadseld, Accademic Service, 2e druk 2007
  • Ineke van de Braak: Inspireren tot medeverantwoordelijkheid, Boom/ Nelissen 2011
  • Alexander Trost: ‘Ik heb het gevoel dat…’ Gevoelens en TGI – aspecten van neurobiologie en zelfregulering. In het tijdschrift voor thema- gecentreerde interactie, nr. 22 december 2009.