De ondernemende organisatie

Tien jaar geleden schreven de strategie-expert en docent aan de London Business School Gary Hamel samen met Bill Breen het bekende boek ‘Het einde van management zoals wij het kennen’.

Hamel & Breen (2007) stellen dat het moderne management in de weg staat van creativiteit, proactiviteit en autonomie van medewerkers: ‘In zijn ontwikkeling heeft modern management een groot aantal forse problemen opgelost. Het is erin geslaagd om complexe taken op te splitsen in kleine, herhaalbare stappen; de naleving van standaardprocedures handhaven; kosten en winst tot op de laatste cent te meten; de inspanning van duizenden medewerkers te coördineren; en activiteiten op mondiale schaal te synchroniseren.’ Dat klinkt u wellicht bekend in de oren, en is voor sommige lezers dagelijkse kost. Wie tien jaar later dacht dat procedures niet meer van deze tijd zijn, think again, de roep om transparantie is nog nooit zo groot geweest. De accreditatievloed in de gezondheids- en welzijnszorg is de laatste jaren bijvoorbeeld een hot topic. Het werd zelfs een marketinginstrument. Echter, stellen Hamel & Green: ‘Deze successen worden duur betaald. De machinerie van modern management dwingt tegendraadse, eigenzinnige en vrije geesten om zich te houden aan normen en regels, maar verspilt daarmee op grote school fantasie en initatief. Management zorgt voor discipline in de activiteiten, maar brengt het aanpassings- vermogen van de organisatie in gevaar’.

Organisaties – en dat geldt voor commerciële bedrijven zowel als voor publieke instellingen – hebben 10 jaar later nog meer nood aan meer ondernemend gedrag. Er ligt een schat aan onontgonnen potentieel bij de medewerkers: kennis, vaardig- heden en passie, die kunnen worden aangewakkerd en aangewend om het aanbod naar klanten en gebruikers toe te verbeteren en te vernieuwen. En daar liggen de interventie- mogelijkheden, het ondernemend vermogen van die individuele medewerkers aanscherpen en de ondernemende houding van het bedrijf stimuleren. In een studie rond de evolutie van job- karakteristieken van 1975 tot 2012 schrijven bedrijfspsycholoog Lauren Wegman en collega’s als aanbeveling: “[…] theorists and practitioners should focus on understanding the selection and development of employees with knowledge, skills and attitudes needed to succeed in the modern environment. ”Op maat van de individuele medewerkers dus, niet via de grove borstel van procedures en protocollen.

Bureaucratische managers stellen veel geloof in regels – en helaas al te vaak in regels die gebaseerd zijn op volkswijsheden en buikgevoel, eerder dan op degelijk bewijsmateriaal. Maar regels creëren vooral een vals gevoel van veiligheid, zonder veel te doen aan het werkelijke probleem, en hebben vaak neveneffecten die worden onderschat of over het hoofd gezien.

Om met succes mee te kunnen spelen in de economie vanvandaag moeten organisatie, zowel profit als non-profit, insneltempo hun organisatie, werkcontext en jobs herontwerpen. Plaats- en tijdonafhankelijk werken, met een grotere autonomieen flexibiliteit voor de medewerkers, wordt de nieuwe standaard.En dat is op zichzelf een goede zaak. ‘Autonomie’ is immers een belangrijke universele doelstelling die wij als mens nastreven, zoals Edward Deci en Richard Ryan reeds in 1985 in hun zelfdeterminatietheorie stellen. Het herontwerpen van de organisaties en jobs kan bijgevolg een positief effect hebben, niet enkel voor de organisatie maar evenzeer voor de medewerkers.

Wij pleiten om ‘ondernemende organisaties’ te creëren. Deze organisaties vertonen zowel op strategisch als op operationeel niveau zichtbare gedragingen die ‘ondernemend’ van aard zijn. Kenmerkend hierbij zijn een hoge mate van innovatiegerichtheid, proactiviteit en risicobereidheid. Deze organisaties zijn bereid om risico’s te nemen en zetten in op zowel exploratie (innovatie in producten en/of diensten) als op exploitatie (niet enkel het ontwikkelen, maar het snel commercialiseren en kwaliteitsvol op de markt brengen van deze innovatieve producten of diensten) (Derre et al, 2018).

Deze kenmerken zijn natuurlijk terug te brengen tot de medewerkers die het corresponderende ondernemende gedrag effectief vertonen. Het zijn mensen die gedrag vertonen, niet organisaties. Maar organisaties kunnen wel een materiële invloed hebben op de mate waarop het gewenste ondernemende gedrag wordt gestimuleerd (of geremd). Zowel de structuur en de bedrijfsvoerende processen als de cultuur en het klimaat spelen daarin een rol.

Alvorens dieper in te gaan op stimuleren van het individueel ondernemend gedrag van medewerkers en het creëren van een ‘ondernemende organisatie’, is het zinvol om de vraag te stellen of dit toegevoegde waarde biedt voor een organisatie. Met andere woorden, draagt het creëren van een ondernemende leercultuur bij tot het ondernemend succes van een organisatie?

Derre et al (2018) bespreken in het boek ‘De ondernemende Organisatie’ de meta-analyse van Jens Unger en zijn collega’s (2011). Deze onderzoekers voerden een zeer interessante meta-analyse uit die de relatie menselijk kapitaal in een organisatie en het ondernemend succes ervan. Unger en zijn collega’s maken echter een onderscheid tussen ‘investeringen in menselijk kapitaal’ en ‘menselijk kapitaal’. Scholing en ervaring behoren tot de investeringen, terwijl de onderzoekers kennis en vaardigheden aan het menselijk kapitaal zelf toewijzen.

De onderzoekers meten ook het belang van de taak-gerelateerd- heid (task-relatedness) van het menselijke kapitaal. Ze gaan nain welke mate dat is afgestemd op zowel de processpecifieke taken als de domeinspecifieke taken. Een hoge mate van taak-gerelateerdheid van het menselijke kapitaal in een organisatie betekent dat de medewerkers over veel kennis en vaardighedenbeschikken om specifieke taken binnen een specifieke sector uitte voeren.

Wat zijn nu de resultaten van deze interessante meta-analyse? Ten eerste is er een positieve, statistisch relevante relatie tussen menselijk kapitaal en succes van een organisatie.

Die positieve relatie is groter voor kennis en ervaring dan voor scholing en diploma. Dit bevestigt de hypothese van de onderzoekers dat vooral de transformatie van ervaring in kennis belangrijk is. Een hoge mate van taak-gerelateerd menselijk kapitaal levert daarnaast een sterkere relatie met ondernemend succes op dan laag taak-gerelateerd menselijk kapitaal. De auteurs stellen dan ook dat een hoge mate vanprocesspecifieke kennis en vaardigheden én domeinspecifiekekennis en vaardigheden gecorreleerd zijn met ondernemend succes. Organisaties doen er bijgevolg goed aan om hieraan aandacht te besteden. Gezien de snel veranderende omgeving waarin bedrijven opereren, neemt de halfwaardetijd van kennis en vaardigheden zeer snel toe, en daarom wordt het voortdurend aanleren van nieuwe kennis en vaardigheden een dwingende noodzaak. Hoewel zij het leergedrag en leerdoelstellingen van de medewerkers niet hebben bestudeerd, vermelden de auteurs dat dit hen toch een heel belangrijke variabele, en een aandachts- punt lijkt te zijn in snel wijzigende omgevingen. Medewerkers en ondernemers zullen zeer snel nieuwe taak-gerelateerde kennis en vaardigheden moeten opbouwen. Ervaring zal dus hand in hand moeten gaan met opbouwen van kennis opdat gedrag ook in de toekomst zal blijven bijdragen tot ondernemend succes. De auteurs stellen ook het volgende: “Some skills and knowledge will even have to be unlearned, that is replaced by other and better knowledge.” Niet enkel het levenslang leren, maar ook het ontleren wordt dus belangrijk.

De resultaten van deze meta-analyse onderbouwen het uitgangs- punt om eerst uitgebreid in te zoomen op het ondernemend gedrag van de medewerkers. Zodra het helder is hoe de individuele ondernemende houding (of ondernemend vermogen) en het individueel ondernemende gedrag tot stand komen, kan worden nagedacht over hoe de architec- tuur van de organisatie dit kan faciliteren en ondersteunen.

Ondernemend gedrag

Je kan tegenwoordig geen managementcongres meer bezoeken zonder de term ‘VUCA’ te horen. De omgeving is volatiel, onzeker (uncertain), complex en ambigu geworden. We leven in razendsnel evoluerende tijden proclameren trendwatchers in koor.

Laten we ons al te gemakkelijk inpakken door de slogan dat de wereld almaar sneller verandert, en we ongezien volatiele tijden doormaken? Misschien wel. Maar een beetje nuchterheid kan geen kwaad.

Maar ook vanuit een nuchter perspectief zien we dat niets voor altijd is. Producten en diensten, en de manier waarop die ontwikkeld, geproduceerd en vermarkt worden, evolueren noodgedwongen onder de aanhoudende druk van de eisen van de klant en de vindingrijke acties van de concurrenten. Zelfs onder de kap van gebruiksvoorwerpen die oppervlakkig al decennialang hetzelfde zijn zitten vaak tal van vernieuwingen. Dat geldt zelfs letterlijk: de motor van een goedkoop autootje anno 2018 is onwaarschijnlijk verschillend van die van een topauto van veertig jaar terug, en dat is dan nog voor je het over hybride technologie hebt. Negentig procent van de innovaties in deze auto’s hebben betrekking op de auto-electronica.

Om succesvol te blijven moet een bedrijf dus vernieuwen, als volger of als trailblazer. Wendbaarheid is het parool. Agile technieken vonden hun weg vanuit de softwareontwikkeling naar andere industrieën, van voeding tot medische apparatuur.

Wendbaarheid is een noodzakelijke voorwaarde voor blijvend succes, maar is niet voldoende. Wat moet de richting zijn waarheen je je wendt? Ondernemers en managers moeten voortdurend keuzen maken.

Als je een leidinggevende een slapeloze nacht wil bezorgen, dan moet je vragen naar de ideeën die voor succes zullen zorgen over drie jaar.

Waar zijn die ideeën? Hoe praktisch zijn ze, en als ze er nog niet zijn, waar zullen ze dan vandaan komen? Is er tijd, capaciteit en geld om ze te ontwikkelen?

In een bedrijf dat beschikt over een onderzoeks- en ontwikkelafdeling mag je hopen dat vooruit gedacht wordt. Daar zitten namelijk de bollebozen, wetenschappers en ingenieurs, die dankzij hun domeinkennis technologische vooruitgang kunnen vertalen in nieuwe, concurrentiële producten en diensten. Maar hoe gaat dat in de vele kleine en middelgrote ondernemingen?

Vernieuwing in producten, diensten en processen vloeit niet enkel voort uit de gestructureerde R&D-activiteiten. Gillis Lundgren was 23 jaar oud toen hij in 1953 bij IKEA in dienst kwam, als vierde werknemer. Drie jaar later wilde hij een Lövet salontafel (de naam betekent blad) mee naar huis nemen in zijn auto, maar kreeg het ding niet in zijn koffer. Uit frustratie verwijderde hij de poten van het voorwerp, zodat hij het kofferdeksel kon sluiten. Op weg naar huis ebde de frustratie weg, maar het voorval bleef hem bezighouden, en de idee om meubelen als plat zelfbouwbakket aan te bieden rijpte in zijn geest. Hij stelde het voor aan zijn baas, stichter Ingvar Kemprad,en de rest is geschiedenis. Van één van IKEA’s meest populaireproducten, de Billy boekenkast (een ontwerp van Lundgren), zijn er inmiddels meer dan 60 miljoen verkocht – bijna 1 voor elke 100 bewoners van deze planeet. IKEA had op dat moment geen R&D afdeling. Lundgren was gewoon een medewerker die een manier had gezien om de wereld een betere plek te maken, en gehoor vond bij zijn werkgever.

Dichter bij huis, zowel in ruimte als tijd, is er het verhaal vaneen paté-fabrikant. Het bedrijf wilde innovatieve productenontwikkelen en op de markt brengen… De high-end van de markt was lucratiever en gezien de Belgische loonkost wasmarge interessanter dan volume. Eén van de medewerkers bleek in zijn vrije tijd als hobby… paté te maken. In zijn garage had hij een volledige productielijn opgezet waarop hij ambachtelijk, maar bijzonder efficiënt, een product maakte dat klanten va nheinde en verre (zelfs van over de grenzen) aantrok. Het geheim was de manier waarop de ingrediënten werden gemengd – een kritische stap in het productieproces waaraan de man voortdurend zat te sleutelen. En dat was de achillespees van zijn werkgever: het mengproces was slecht opgezet, en geregeld moest 30 tot 40%, een groot deel van de batch, worden weggegooid. De situatie was zo voorspelbaar dat enkele van de productie- arbeiders weddenschappen afsloten. Iedereen voorspelde welk percentage van een productiecyclus zou mislukken, en wie er het dichtste bij zat won een bak bier van zijn collega’s. Waarom werd de kennis van deze medewerker, die er wel weg mee wist in zijn eigen micro-fabriekje niet gebruikt bij zijn werkgever? “U bent slechts een menger,” was het antwoord geweest toen hij een oplossing voor het kwaliteitsprobleem aankaartte bij zijn baas.

Deze twee voorbeelden geven aan hoe het ondernemend gedrag van medewerkers en leidinggevenden een cruciale rol speelt in een organisatie. Lundgren’s frustratie leidde tot een nieuwproductconcept, het flatpack dat de basis werd van het IKEA-imperium, dat in 2016 een omzet behaalde van 34 miljard euro. Daar ging het om exploratie, het verkennen van ideeën die tot uitbreiding of vernieuwing van het marktaanbod kunnen leiden.

Bij de paté-producent daarentegen ging het om exploitatie, hetzoeken naar manieren om de uitvoering te verbeteren door hetidentificeren en aanpakken van inefficiëntie en obstakels in hetproductieproces.

Ondernemend gedrag is een intentioneel, reflecterend enduurzaam handelen dat nieuwe kansen en ideeën exploreert en exploiteert om toegevoegde waarde voor klanten, gebruikers en stakeholders te creëren. En die toegevoegde waarde hoeft geenszins enkel economisch van aard te zijn. Dat kan in desocial profit een tewerkstellingsgraad of in de ziekenhuissectorminder ziekenhuisinfecties zijn. Die toegevoegde waarde kan zelfs persoonlijk zijn.

Een medewerker kan dankzij voldoende ondernemend gedrag eindelijk de toxische organisatie verlaten en nieuwe opportuniteiten grijpen.

Ondernemend gedrag is dus niet hetzelfde als ‘ondernemer worden’ of ‘een bedrijf opstarten’, het is iets waartoe bijna iedereen de potentie bezit. Ideeën komen voort uit frustrerende voorvallen, zoals een tafel die je niet in je koffer krijgt, of een plotse ingeving, zoals die van 3M-medewerker Arthur Fry die in 1974 bedacht hoe je met een lijm die nauwelijks kleefde, zes jaar eerder ontwikkeld door zijn collega Spencer Silver, een handige boekenwijzer zou kunnen maken toen hij in de kerk naar de juiste pagina zocht voor de volgende hymne.

Dit betekent dus dat het ten eerste een bewust gedrag is, dat over die toegevoegde waarde nagedacht is en dat het duurzaam moet zijn. Ondernemend gedrag is bijgevolg een bewust, intentioneel handelen dat waarde creëert die bijdraagt tot het realiseren van een welbepaald doel(en). Dat kan zowel sociale, persoonlijke, maatschappelijke als economische toegevoegde waarde betekenen. In een organisatiecontext is het cruciaal dat het doel van het ondernemend gedrag in lijn ligt met de collectieve ambitie van de organisatie.

Ten tweede betekent dit dat ondernemend gedrag enerzijdskan bijdragen tot het verfijnen, verbeteren en updaten vanbestaande businessmodellen, en anderzijds kan het bijdragen tot de ontwikkeling van radicale vernieuwende disruptieve businessmodellen. Het eerste wordt in de literatuur omschreven als exploiterende activiteiten en processen, het tweede als explorerende activiteiten en processen. De onderzoekers Daniella Laureiro-Martínez en haar collega’s (2015) omschrijven deze activiteiten als volgt: “Exploration entails disengaging form the current task to enable experimentation,flexibility, discovery and innovation. Exploitation aims atoptimizing the performance of a certain task and is associatedwith high-level engagement, selection, refinement, choice, production and efficiency.”

En tenslotte is actie een cruciaal onderdeel van ondernemend gedrag. Het blijft dus niet bij intentie, medewerkers zoeken dus niet alleen naar kansen en ideeën, nee, ze moeten die ideeën ook omzetten in effectieve producten of diensten. Niet enkel denken en weten, maar ook doen dus.

Er wordt vaak van uitgegaan dat je geboren wordt met een inherent vermogen tot ondernemend gedrag. Maar ondanks intens wetenschappelijk onderzoek in de laatste decennia is daar weinig of geen bewijs voor gevonden. Ondernemend gedrag blijkt vooral het gevolg te zijn van leerprocessen. Om het aan te sporen is inzicht vereist in de denk- en gedragsprocessen waarop het steunt, en in de manier waarop die processen tot stand komen.

De basis van het individuele ondernemende gedrag berust op het nemen van beslissingen. Er speelt zich een besluitvormings- proces af dat bepalend is voor het gedrag. Neem je als mede- werker actie, en welke actie is dat dan. Verder doen zoals wat we het altijd deden, of experimenteren met nieuwe mogelijkheden?

De verschillende elementen die dit individuele keuzeprocesbeïnvloeden, werden weergegeven in onderstaande figuur (Holcomb et al, 2009; Derre et al, 2018).

Het besluitvormingsproces voorafgaand aan het ondernemend gedrag kent een aantal stappen: verzamelen van informatie, keuzevariabelen bepalen, evalueren van mogelijke keuzen, selecteren en implementeren (Wrona et al., 2013). De integratie van de competenties, passie en ervaring, omschreven als ‘Knowledge’ (Kennis met grote K), zorgt voor de input van het besluitvormingsproces. Het ondernemend gedrag is bijgevolg het gevolg van zowel het doenvermogen, het denk- vermogen en de ondernemende passie. Het doenvermogen is een overkoepelende term die een individu in staat stelt om plannen te maken, in actie te komen, om te gaan met tegenslagen, om vol te houden, om zelfredzaam te zijn… Het denkvermogen verwijst naar de mogelijkheid om kennis te verzamelen, te verwerken, op te bouwen en te gebruiken (WRR, 2017). Passie is een krachtig instrument in het versterken het van ondernemend vermogen en het resulterende ondernemend gedrag. Ze wordt door Melissa Cardon en collega’s (2009) geformuleerd als “Consciously accessible, intense feelings experienced by engagement in entrepreneurial activities associated with roles that are meaningful and salient to the self-identity of the entrepreneurs.” Hoewel ondernemende passie een concept is dat in eerste instantie bij ondernemers werd bestudeerd, benadrukt Cardon (2008) ook het belang van ondernemende passie bij medewerkers, en de rol ervan als selectievariabele in het rekruteringsproces.

Figuur 2 geeft dit overzichtelijk weer.

Deze Kennis evolueert op basis van zowel rationeel als ervaringsgericht leren als aan de hand van empirisch of ‘ervaringsgericht leren’. Rationeel leren is volgens Weggeman(2002) kenniscreatie door het reflecteren over een overdrachtvan informatie. Ervaringsgericht leren is het creëren vankennis door te reflecteren over de uitkomsten van de ondernemende acties. Het is een proces waarbij de ondernemer evolueert van novice tot expert. Het is een “lerend kwalitatief evalueren” waarbij actie, context en uitkomst samen worden geëvalueerd en kennis wordt opgebouwd. Uit de gedrags- wetenschappen weten we ondertussen dat er heel wat soorten heuristieken zowel het besluitvormingsproces als het leren beïnvloeden. Vaak bevoordelen deze conservatieve keuzes. Zo leidt de eerder vermelde denkfout van de verzonken kost (“sunk cost fallacy”) tot het voortzetten van een eerder ingeslagen pad enkel omdat men al veel tijd en middelen heeft geïnvesteerd. Stoppen is pijnlijker dan verdergaan. Door verliesaversie vreest de ondernemer het verlies van de bestaande business, en ontstaat dus weerstand tegen het in vraag stellen of disrupteren daarvan. Opportuniteiten die een radicale wending vereisen worden hierdoor benadeeld (Derre et al, 2018).

Het ondernemend gedrag in uw organisatie is functie van zowel het individuele ondernemend vermogen als de organisatiecontext.

Dat is goed nieuws voor leidinggevenden. Zij kunnen ondernemend gedrag dus, door gepaste Learning & Development- ingrepen, stimuleren en aanscherpen bij hun medewerkers.

De wetenschap heeft immers een verzameling van robuusteantecedenten en mediërende factoren geïdentificeerd, die eensterke correlatie vertonen met succesvol ondernemend gedrag.

Ondernemend gedrag van medewerkers manifesteert zich echter niet in een vacuüm, maar in een organisatiecontext. Die beïnvloedt sterk hoe (en óf!) het individuele potentiële ondernemende gedrag ook daadwerkelijk tot uiting komt. Het scheppen van een geschikt klimaat waarin het ondernemendgedrag van de medewerkers op één lijn komt te liggen metde collectieve ambitie van de organisatie vergt een wetenschappelijk geïnformeerde bedrijfsvoering. Hierin wordt op een systematische manier feitelijke kennis, eerder dan gevoelens en indrukken als leidraad gehanteerd voor de kritische beslissingen in de organisatie. Enkel binnen zo’n kader kan het ondernemend gedrag van medewerkers ter dege tot zijn recht komen.

Maximaliseren van het individuele ondernemende vermogen van medewerkers

Het stimuleren van het individuele ondernemende gedrag, betekent het individuele vermogen van medewerkers aanscherpen. In het ontwikkelde theoretische model wordt dit individuele vermogen als ‘Kennis’ (met hoofdletter K) omschreven waarbij:

K = f (COMPETENTIES, PASSIE, ERVARING)

Er zijn bijgevolg drie aangrijpingspunten om het individuele ondernemende vermogen te maximaliseren. Deze Kennis kan voorgesteld worden als een schuifraam, waarbij de persoonlijke kenmerken (aanleg) de breedte bepalen. Sommige individuen hebben meer marge om te maximaliseren dan andere. Het concrete individuele vermogen op een bepaald tijdstip bevindt zich ergens tussen minimum en maximum op dat schuifraam. We kunnen dus Learning & Development-initiatieven nemen om deze Kennis te stimuleren. Het stimuleren van ondernemende competenties is hiervan een belangrijk onderdeel. In ‘De Ondernemende Organisatie’ (Derre et al, 2018) worden volgende aanbevelingen in dit kader opgesomd:

Zorg ervoor dat leer- en ontwikkelingstrajecten naar onder- nemend gedrag zijn aangepast aan de situatie van de mede- werkers. Vertrek van een behoefteanalyse van de deelnemers, op basis van de twee dimensies van ondernemend gedrag, met name: de learning string en de unlearning string.

  • Voor novices moeten zowel de domeinkennis als de cognitieve vaardigheden worden behandeld, maar afhankelijk van de werkelijke, acute noden binnen de organisatie kanworden gekozen voor een overwegend domeinspecifiekprogramma (waardoor de novice evolueert naar de positie van domeinexpert) of een programma dat zich overwegend toespitst op hogere-orde cognitieve vaardigheden (dan leidthet pad naar het storyteller profiel);
  • Voor medewerkers die karakteristieke storytellers of domein- experten zijn behoort in het leertraject dan respectievelijk de learning string of de unlearning string te domineren.

Stel het programma zo samen dat transferleren zo effectief mogelijk plaatsvindt:

  • Vul conventioneel leren aan met praktijkgerichte actie binnende organisatie, bijvoorbeeld door middel van goed gedefinieerdeopdrachten die de diversiteit aan aspecten van ondernemend gedrag en vermogen aan bod laten komen in de uiteenlopende functies van de onderneming – dit past vooral binnen de learning string. Het succes van dit element hangt sterk samen met de steun van leidinggevenden doorheen de organisatie, en het is dus aanbevolen deze te verzekeren;
  • Voorzie in voldoende externe input om de unlearning string te verstevigen. Dit kan desnoods volledig intern binnen de organisatie worden beheerd, maar het is de moeite waard na te gaan hoe de medewerking van ‘bevriende’ organisaties in andere sectoren, en/of van academische instellingen hier kan worden ingepast.

Creëren van een ondernemende organisatiecontext waar ondernemend vermogen wordt omgezet in effectief ondernemend gedrag IN de organisatie

Concreet vertaald, stellen uw medewerkers hun ondernemend gedrag buiten of binnen de organisatie? En geef je als organisatie de medewerkers met veel ondernemend gedrag ook de mogelijkheid om dit aan te wenden?

Voor het realiseren van duurzaam ondernemend gedrag en een ondernemende organisatie is ervaringsgericht ondernemend leren cruciaal. Hierbij is continu experimenteren zowel voor het leren als voor het ontleren onontbeerlijk. In beide gevallen gaat het om het veranderen of bijsturen van inzichten. Eerder dan passief te wachten op het verschijnen van informatie die daarvoor zorgt, levert het experimenteren actief de drijfkracht voor voortschrijdend inzicht. Bij ondernemen rond exploitatieve kansen gaat het in de eerste plaats om het onderzoeken van nieuwe opties binnen de comfortzone van het bestaande kader. Welke parameters van een proces of een product kunnen bijvoorbeeld worden aangepast om tot een superieur resultaat te leiden, of om een lastig nadeel op te lossen? Exploratie is meer radicaal: daar komt het er eerder op aan een bestaand probleem op een totaal andere manier te benaderen, of een innovatieve oplossing voor een tot dusver onopgelost probleem te ontwikkelen (Derre et al, 2018).

In beide gevallen is speculatie vaak de eerste stap. Experimenten laten vervolgens toe om de hypothesen die daarin expliciet of impliciet zijn aangenomen, te testen en TE LEREN.
Een omgeving waarin ondernemend gedrag tot zijn recht komt omvat daarom een klimaat waarin kritisch denken leidt tot het consequent testen van hypothesen en claims. Zelfs wanneer er evidentie bestaat, is dat nog niet noodzakelijk een reden om aan te nemen dat ze ook hier en nu van toepassing is. Zo’n klimaat houdt natuurlijk ook in dat medewerkers zich psychologisch veilig moeten voelen, zowel wanneer hun aannames en voor- stellen kritisch tegen het licht worden gehouden, als wanneer ze zelf kritisch zijn ten opzichte van hun collega’s, in het bijzonder wanneer deze een hogere status hebben. Het moet OK zijn opde proef gesteld te worden, én op de proef te stellen (Derre etal, 2018).

Leidinggevenden moeten niet alleen daarvoor de ruimte scheppen, maar hun medewerkers ook de processen en mechanismen aanreiken om op een constructieve manier met die ideeën om te gaan. Het koesteren van zulke potentieel baanbrekende inzichten vereist input en bijdrage van diverse hoeken, en dat moet worden gefaciliteerd.

Het leidinggeven zelf aan medewerkers die bij ondernemende activiteiten betrokken zijn moet het verschil erkennen met de routinetaken die voor velen onder hen de hoofdmoot uitmaken.

De intrinsieke motivatie van diegenen die, zoals de menger vanpaté, moet worden aangesproken door het afstemmen van depersoonlijk drijfveren van individuele medewerkers en de col- lectieve ambitie van de organisatie.

Er is een uitgebreide wetenschappelijke basis waarop je bij het aangaan van deze uitdaging kunt steunen. Het boek ‘De Onder- nemende Organisatie’ richt zich op de praktische invulling hoe je ondernemende gedrag door weloverwogen instrumenten en benaderingen cognitief, gedragsmatig en organisatorisch bevor- dert en in goede banen leidt. We combineren hiervoor de weten- schappelijke bevindingen die bewezen effectief zijn met onze eigen ervaringen, als academicus, als educator, als adviseur… en als ondernemer. Leespassie die zeker tot ondernemende actie zal leiden…

Bart Derre verzorgde voor Balans jarenlang ‘arbeidsrecht’ in de module Gezondheidszorg en recht. Hij is director van the BEE Ltd en heeft meer dan 20 jaar ervaring als manager, bestuurder en zelfstandig management- adviseur. In zijn adviespraktijk houdt Bart zich onder meer bezig met het ontwerpen van ondernemende organisaties. Hij combineert deze praktijk met het doorgeven van zijn ervaring en kennis aan toekomstige managers als lector verbonden aan de vakgroep Commerciële Economie & Ondernemen HoGent. Bart voert als promovendus aan de Faculteit Industrial Engineering & Innovation Sciences van de Technische Universiteit Eindhoven onderzoek naar het stimuleren van ondernemend gedrag.

Bibliografie

  • Cardon, M. (Human Resource Management Review). Is Passion Contagious? The transferrence of Entrepreneurial Passion to employees.2008: 18 (2), 77-86.
  • Cardon, M. M., Wincent, J., Singh, J., & Drnovsek, M. (2009). The nature and experience of entrepreneurial passion. Academy of Management Review, 34 (3), 511-532.
  • Derre, B., Smets, K., Vandingenen, L., Weggeman, M., & Keizer, J. (2018).De Ondernemende Organisatie. Kalmthout: Pelckmans Pro .
  • Holcomb, T. R., Ireland , D. R., Holmes jr, M. R., & Hitt, M. A. (2009). Architecture of entrepreneurial learning: Exploring the links among heuristics, knowledge and action. Entrepreneurship Theory and Practice,33 (1), 167-192.
  • Huang, J. L., Blume, B. D., & Ford, K. (2015). A Tale of Two Transfers: Disentangling Maximum and Typical Transfer and Their Respective Predicators. J Bus. Psychol, 30 (4), 709-732.
  • Laureiro-Martinez, D., Brusoni, S., Cannessa, N., & Zollo, M. (2015). Understanding the exploration-exploitation dilemma: A fMRI study of attention control and decision-making performnace. Strategic Management Journal, 36 (2), 319–338.
  • Unger, J. M., Rauch, A., Frese, M., & Rosenbusch, N. (2011). Human capital and entrepreneurial success: A meta-analytical review. Journal of Business Venturing, 26 (3), 341-358.
  • Weggeman, M. (2002). Pragmatisch kennismanagement: Als het werkt is het goed. In P. Baalen, Weggeman, & A. Witteveen, Kennis en Management. (pp. 397-414). Schiedam: Scriptum.
  • Wrona, T., Ladwig, T., & Gunnesch, M. (2013). Socio-cognitive processes in strategy formation – A conceptual framework. European Management Journal, 31 (6), 697-705.
  • WRR: Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (Nl). (22017).Weten is nog geen doen. Een realistisch perspectief op redzaamheid. Den Haag: Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid.